“零售”专栏
《哈佛商业评论》中文版始终密切关注着零售行业这片历经百年风雨、不断变革的领域。
为此，我们特设“零售”专栏，旨在为读者解读全球及中国零售业的最新动态，剖析零售企业转型案例，洞察中外消费趋势和新潮涌动，为零售企业的变革创新提供参考，并为全球企业管理、广告、消费、营销等领域的从业者拓宽视野，激发创新灵感。
人们常将销售视为一门艺术而非科学，认为销售天赋是天生的。这种观点给销售部门——这一利润引擎——带来了诸多不确定性，也为打造高效团队增加了管理难度。传统观念认为，与客户相处时间是决定销售业绩的关键。最新研究揭示了一个更为重要的决定性因素：销售人员在公司内部人际网络的规模和质量。
通过人员分析，企业可以洞悉顶尖销售人员的成功秘诀。VoloMetrix公司对一家大型B2B公司数千名员工进行了为期六个季度的销售额分析，并将结果与VoloMetrix创建的人员分析关键绩效指标（KPI）进行了18个月的数据关联对比。这些KPI涵盖了与客户或管理人员的相处时间、内部人际网络的规模和跨部门程度、员工在网络中的影响力、与高层的共处时间以及其他匿名统计数据。
研究分两阶段进行。第一阶段，对整个销售团队进行建模，不进行任何细分。这意味着，无论销售对象是中小企业还是大型企业，无论销售区域是亚太还是欧美，所有销售人员都被同等对待。
研究人员起初假设这种粗粒度分析不会产生有意义的相关性，因为在亚洲向中小企业销售低价商品的成功经验显然无法复制到北美数千万美元的企业级解决方案销售中。第二阶段计划将员工分成更精细的组别进行分析。
第二阶段被证明是多余的。
研究发现，抛开产品、客户和地区差异，销售成功与以下三个因素高度相关：
第一，保证与客户和潜在客户的充分沟通时间。
第二，构建庞大而优质的内部人际网络。
第三，积极与管理层和公司高层互动并获得关注。
第一个因素是众所周知的，增加与客户相处时间是大多数销售主管和顾问的首要任务。对于不善于销售的人来说，仅仅增加与客户相处时间不仅无益，反而可能适得其反。想象一下，一个糟糕的销售员试图向你推销产品，而他花费双倍的时间来做这件事，只会让你更加厌烦。
相比之下，第二和第三个因素则不那么明显，但更为关键。
企业采购人员经验丰富，在谈判中目标明确。他们需要的是可靠的销售人员，能够清晰了解他们的需求，并能快速有效地解决问题和顾虑。要做到这一点，销售人员必须在正确的时间、地点，用正确的方式找到正确的人。他们还需要了解如何获得内部审批，在必要时获得管理授权，并全面了解公司能为客户提供的服务。
以上述B2B公司为例，顶尖销售人员每个季度都会与潜在客户会面。但随着时间的推移，他们与客户会面的时间会逐渐减少，而内部人际网络的规模则不断扩大。
业绩不佳的销售人员也有类似的行为模式，但数据表现较差。他们与客户相处的时间平均少25%，内部人际网络规模小20%，与高层管理人员相处的时间也少20%。
诚然，这些特征难以量化。但我们的研究（已多次重复且结果类似）以及其他类似研究都证实，内部人际网络和行为指标与销售效率密切相关。
更令人鼓舞的是，这些指标是可以付诸行动的。通常，表现优异的销售人员并不清楚自己与其他人的区别，而表现不佳的销售人员渴望成功却不得其法。管理层可能也不太了解自己与员工的互动对销售业绩的影响程度。通过人员分析指标，公司可以为所有销售人员、管理层和高管提供一套透明、详细的活动衡量方法，更重要的是，可以重点强调那些能够带来成功的关键因素。