618大促期间，56家京沪出版社联合发布的“告知函”掀起了轩然大波，引发业界和网友热议。出版社集体抵制电商平台以2-3折的低价促销图书，声称“卖一本亏一本”。而电商平台则面临着短视频、直播带货等新兴渠道的竞争压力，需要提供更具竞争力的价格。双方各执一词，是继续博弈还是携手合作，需要双方在对市场有共识、对维护市场秩序有共识的基础上，正确理解顾客的需求。
本文节选自花老师2024年全新修订版《经营的本质》，其中的观点希望能为行业和读者带来一些启发。
春暖花开
从战略层面来看，制造商、渠道商和零售终端之间并非零和博弈，而是相互依存、合作共赢的关系。在这方面，很多企业存在一个根本性的错误认知，那就是对顾客理解的偏差。
制造商往往从自身产品出发理解顾客，认为只要产品本身满足了顾客的需求即可；而零售商则从自身服务出发，认为优质的服务就能满足顾客需求。顾客并不是依附于产品或服务的，他们有独立的思考和选择。顾客的注意力并不局限于零售商，他们更关注自身的需求是否得到满足。
为了纠正这种错误认知，无论是制造商、渠道商还是零售终端，都需要正视渠道和营销领域正在发生的变革。这些变革可以概括为以下几点：
顾客导向
“顾客导向”在当今商业环境中被奉为圭臬，许多企业都标榜自己是顾客导向型公司，但真正付诸实践的却寥寥无几。
现实生活中，我们常常看到这样的情景：顾客的投诉被企业部门之间相互推诿；医院里，病人不得不拖着病体四处奔波，只为挂号、就诊、缴费、取药；银行周末早早关门，却从未考虑过顾客在非工作时间办理业务的需求等等。
如果这些企业真正做到顾客导向，情况就会大不相同：顾客投诉会在两周内得到解决；医院会为病人提供周到的服务，不再让他们来回奔波；银行会实行差异化营业时间，方便顾客办理业务。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立真正的顾客导向。在顾客力量不断增强、市场环境日新月异的今天，企业和顾客之间的关系发生了翻天覆地的变化：真正成功的企业不再仅仅是向顾客“销售”或“营销”，而是与顾客建立起一种伙伴关系；他们也不再仅仅是提供产品或服务，而是提供“解决方案”。
对于制造商而言，如何将自身的生产计划系统与零售终端对顾客的预测、生产管理或销售系统直接连接起来，是需要优先考虑的问题。而对于渠道商和零售终端来说，没有制造商的产品，顾客就不会光顾，切勿本末倒置，不能以顾客为筹码向制造商施压，谋求自身利益。
全流程视角
竞争环境的变化要求企业之间的竞争转向基于价值链的竞争。在这种情况下，制造商和零售商都需要 adopt a holistic view of the entire value chain (see Figure 1).
（图1｜全流程视角）
这里所说的“全流程”是指，价值链上的每个企业都是流程的一部分或环节，只有将价值链上所有企业的经营活动视为一个以顾客需求为起点、以解决顾客问题为终点的整体流程和价值链时，企业才能适应竞争环境，并体现自身的价值。
全流程视角的关键在于：任何一家企业都不可能完全拥有整个流程，只有当所有企业都为流程贡献力量时，整个流程才能创造价值。全流程视角要求企业必须将自身的经营活动延伸到企业外部，而不是局限于内部。企业必须根据市场流程来确定内部流程的效率、成本、质量和服务水平。
围绕顾客重构价值链
更深入、更贴近地了解顾客，要求企业重新审视对广告、顾客以及供应商的定义。如果企业能够贴近顾客，就能对广告的有效性做出更准确的评估。
例如，很多企业每天都会向顾客推送各种广告，但面对海量信息，很多人会选择直接忽略。这些广告非但不能引起人们的兴趣，反而令人厌烦。电视节目中植入的广告也越来越多地被视为噪音，以至于相关部门不得不制定政策对其进行约束和规范。
很多企业的营销系统仍在沿用传统的顾客定义方式，例如用年龄、性别、地区、收入、社会阶层、教育程度等简单指标对顾客进行分类，而没有真正从顾客需求的深层次去理解顾客。更糟糕的是，营销部门根据这种简单的方式来理解顾客，并以此为基础来回答“我们能向哪些顾客群体销售什么产品？销售多少？如何销售？”等问题，而不是设计能够帮助顾客识别需求的营销方式。
企业对供应商的定义也存在着根本性的误区。大多数企业仍然奉行每种产品需要 2-3 家供应商的原则，并以竞标和招标的方式选择供应商，这使得企业与供应商之间的关系更多地表现为交易关系和利益关系。
贴近顾客的需求意味着更高效地对顾客做出回应。沃尔玛的做法值得借鉴：先了解顾客需要什么样的产品、什么样的价格，然后再寻找能够满足这些需求的制造商，下订单、支付定金，并帮助制造商按时销售产品。
在沃尔玛看来，沃尔玛与制造商之间是“前店后厂”的关系，沃尔玛是制造商的店面，而制造商是沃尔玛的工厂。双方是一个整体，共同致力于满足顾客的需求 (see Figure 2). 。围绕顾客重构价值链，我们会发现，如果最终顾客能够得到他们想要的东西，顾客价值就能实现，整个价值链的效率也会更高。顾客导向帮助企业找到合适的价值链合作伙伴，减少偏离顾客价值的无效工作。在顾客端，各方合力创造的价值也得以精准体现。
（图2｜沃尔玛与制造商共同满足顾客需求）
用价值组合替代产品与服务组合
从产品服务组合到价值组合，从营销管理到顾客管理
近年来，产品与服务组合成为营销领域的流行趋势。企业不仅致力于提升产品质量、推出新品、强化技术应用，还不断强化服务、提升服务价值，甚至不惜代价追求极致服务。
不可否认，企业在产品和产品与服务组合方面的努力，推动了营销方式的创新，获得了顾客认知和市场份额。企业管理者仍需冷静思考：
1.产品与服务组合的局限性何在？
2.这种组合能否真正赢得顾客忠诚和认同，而不仅仅是认知？
产品与服务组合或许解决了顾客认知问题，但未必满足了顾客需求。因为其出发点仍是产品和服务本身，而非以顾客为导向。如今，价值组合正逐渐取代产品与服务组合。价值组合以顾客价值为中心，寻求产品价值和服务价值的差异化，从而实现整体顾客价值最大化。
星巴克将咖啡店开设在机场和商业中心，宜家提供拼装设计服务，这些都是价值组合的典型案例。这些成功企业不断运用价值组合，赢得了顾客的忠诚和认同。
价值组合要求企业从根本上转变营销思维。传统的营销思维侧重于创新产品和服务，关注产品价值和服务价值，这本身并无不妥。但如果仅仅如此，就会陷入产品和服务同质化的困境。在这样的背景下，企业不断追求创新，希望借此提升竞争力。
这些层出不穷的创新产品和服务，对顾客而言是否真的有价值？过剩的创新反而可能让顾客迷失在产品和服务的海洋中，无法获得真正所需。如今市场饱和、消费泛滥、资源过度消耗的现状，正是这一问题的体现。
新的营销思维要求企业关注顾客价值，关注顾客价值满足的认同。不要简单化地理解顾客，不要主观臆断顾客需求，也不要试图为产品或服务寻找独特的销售主张，并不断宣传这种差异化优势。
新的营销思维要求企业放弃对产品或服务差异点的追逐，转而寻找顾客需求的共同点；放弃强调自身销售主张，转而强调顾客需求主张。在此基础上，与竞争对手或供应商合作构建价值组合，更高效地服务于顾客价值。
以顾客管理取代营销管理
在当今竞争环境下，以顾客管理取代营销管理是企业面临的最大挑战。仔细分析营销管理的投入产出就会发现，营销对顾客产生的价值远低于预期，最大的浪费在于转换顾客的成本过高。企业需要用顾客管理取代营销管理。
美国联合饲料公司始终致力于提升猪饲料价值，并以“养殖户价值中联合饲料公司的贡献率”作为衡量自身能力的标准。该公司建立了养殖中心、种猪实验场，并拥有一支以“疯狂博士”著称的创新价值研究团队。联合饲料也是首个不销售饲料，而是销售养殖方案的饲料企业。
可口可乐将最大资源和精力投入到供应链和价值链管理中。成为价值链管理者是可口可乐的根本战略。可口可乐始终致力于在保障顾客口感的前提下，实现价值链各方的共同提升，确保顾客价值不受影响。
以顾客管理取代营销管理，需要企业对营销体系进行角色转换，具体包括以下几点：
第一，营销是顾客管理的一部分，而非相反；
第二，将最优秀的营销人才投入到顾客管理活动中，确保高层营销管理人员从事顾客管理工作，并将营销资源投入到顾客管理活动中；
第三，撤销营销部门，以顾客管理部门取而代之。
结语：回归合作共赢
制造商和零售商之间之所以产生纷争，或许是因为双方仍停留在狭隘的、故步自封的状态中，没有清晰深刻地认识到渠道变化和市场挑战。如果没有共同的战略认知和维护市场意识，市场就会陷入“你死我活”的恶性竞争，企业只注重短期利益，忽视长期发展和顾客价值，最终两败俱伤。
我相信，这种关系最终会改变。企业最终会回到合作共赢的道路上来，企业之间，尤其是制造商和零售商之间的关系不应该是博弈，而应该是合作。正如科特勒所说：“制造商希望渠道合作，因为合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”