海尔自主经营体：从个人执行力到共创共赢生态圈
面对瞬息万变的市场环境，企业转型升级已成必然趋势，海尔作为中国制造业的佼佼者，其变革之路更显魄力与前瞻性。贯穿海尔不同发展阶段的管理变革，始终围绕着“自主经营体”这一核心主线展开，并随着时代发展不断演进，最终构建起独特的共创共赢生态圈。
自主经营体，是以满足用户需求为目标，以契约关系为纽带，以共创共享价值为导向的自组织形态。简而言之，就是将企业划分为若干个拥有自主经营权、决策权和分配权的小型组织单元，最大限度地激发员工活力和能动性。
阶段一：OEC管理法——聚焦个人执行力
这一阶段的自主经营体尚处于萌芽状态，主要侧重于提升个人执行力和能力。 OEC管理法作为主要抓手，通过“日清日毕、日清日高”的理念，倡导员工自主管理、精益求精， 在点滴改进中积累竞争优势。
彼时的自主经营体局限于“员工个人”这一微观层面， 组织间协同不足，契约关系薄弱，仍需公司层面的强力推动。
阶段二：市场链SBU机制——打造内部市场化
为解决组织架构臃肿、部门各自为政等问题，海尔于1998年启动业务流程再造，并于2001年提出市场链SBU（战略业务单元）理论，尝试在企业内部构建模拟市场交易规则，将每个流程、岗位、个人都纳入市场化运作体系。
通过引入SST（索酬、索赔、跳闸）等机制，海尔成功将外部市场压力传导至内部，激发员工创新活力。过度强调内部竞争也导致管理成本上升，一定程度上削弱了企业在外部市场的竞争力。
阶段三：“人单合一1.0”——倒三角模式下的内部协同
2005年，海尔提出“人单合一”模式，标志着自主经营体进入全新阶段。 “人单合一”强调以用户价值为中心，通过倒三角模式实现内部高效协同， 将自主经营体划分为三个层级， 各层级之间以契约关系为纽带，形成以用户需求为导向的价值创造闭环。
这一模式的落地，不仅重塑了企业内部组织架构，更彻底颠覆了传统企业与员工的关系， 员工转变为“小微企业家”， 极大地释放了组织活力， 有效解决了“市场链SBU模式”成本高企的弊端。
阶段四：“人单合一2.0”——共创共赢生态圈
步入网络化战略阶段，海尔对“人单合一”模式进行迭代升级，提出“人单合一2.0”， 将自主经营体的范围拓展至企业外部，构建起开放、共赢的生态圈。
在这一阶段，“人”不再局限于企业内部员工，而是开放给所有参与价值创造的个体和组织；“单”则演变为用户参与的个性化定制需求；“酬”则成为连接“人”与“单”的纽带， 驱动生态圈持续进化。 海尔由此转型为平台型企业， 内部孵化出众多“小微企业”， 真正实现了共创共享价值的目标。
总结
回顾海尔自主经营体的发展历程， 从最初的个人执行力提升到构建开放共赢生态圈， 每一个阶段都烙印着时代变革的印记， 也折射出海尔对管理模式的不断探索与创新。 海尔的成功经验值得借鉴，但企业在学习过程中需结合自身实际情况， 寻找适合自身发展的路径， 才能最终构建起自身的核心竞争力。