当产品基本完善且初步获得市场验证时，便可推断初创企业已找到产品市场契合（Product-Market Fit, PMF），由此进入 市场推广契合（Go-to-Market Fit, GTMF） 阶段。此阶段主要探索两个核心问题：一是如何规模化触达潜在用户（建立公司的营销获客漏斗）？二是当拥有大量潜在用户或线索后，该如何转化这些线索，确保其转换为销售订单（建立公司的销售流程）？
在正式着手搭建销售体系前，需要明确：GTMF 阶段的最终目标是成功 验证单位经济模型（Unit of Economic, UE）。我们应大致了解现有的销售模式。
一
GTMF 的阶段性目标
长期用户价值 > 新用户获客成本
在 GTMF 阶段，我们需要达成明确的目标，即实现长期用户价值（Lifetime Value, LTV）> 新用户获客成本（new Customer Acquisition Cost, nCAC），这样才能确保 UE 模型的有效实施。
虽然不同行业可能存在差异，但通常的目标是长期用户价值为新用户获客成本的三倍。这是因为销售、产品研发和其它职能部门都会产生成本。最终，我们需要确保每个客户带来的长期价值能够覆盖这些成本，以此保证公司的毛利率或利润率达到一定水平。如果长期用户价值无法达到这个水平，就很难确保获客模式的可持续性。
二
确立销售模式的两个思考框架
明确 GTMF 阶段的目标后，初创企业应确立适合自身的销售模式。选择正确的销售模式将为公司的长期增长奠定基础。做出权衡并非易事，因为每种模式都有其优势和局限性。下面介绍两个关于选择销售模式的思考框架，希望帮助创始人和团队在系统分析业务需求的基础上，制定出既符合公司愿景，又适应市场需求的销售策略。
基于产品复杂度与客户数量的思考框架
销售模式的选择与客户数量和产品特性密切相关。我们可以将客户数量作为横轴，将产品价格（通常与复杂度正相关）作为纵轴，形成一个四象限的思考框架。市场上的销售方式基本都可以在四象限中找到位置。
1.核心逻辑
对于客户数量少且产品复杂昂贵的情况，基本只能采取面向大客户的销售方式。而对于 C 端产品，即客户非常多的情况，直接一个一个地去销售显然不现实，更多的是需要通过网络销售或电话销售等方式。对于这中间的情况，可能包括像美团施行的地推或者渠道销售。
这个思考框架的核心逻辑是，对于右侧这样的大客户，他们少且体量大，公司的销售模式通常是主动出击（直销），寻找客户。因为这些客户的采购量大，所以你需要主动去拜访他们，与他们见面。在这种情况下，关键是直接找到这些大客户，或者至少要能找到他们的联系信息，或通过某些关系去影响他们。
而对于左侧的情况，即客户众多的 C 端用户，就不可能直接一一去找他们了。这种情况下，更多的是需要建立一套系统，使得客户或用户主动来找你。这涉及到如何有效地利用内容创作、品牌营销和广告策略，以及如何优化用户体验和服务，以吸引和保持客户的兴趣。
2.常见误区
一个常见的错误是，许多技术背景的创业者在产品初期就希望通过渠道销售来减轻直销的压力。我今天想强调的是，在初创阶段依赖渠道销售是不切实际的。渠道通常倾向于销售成熟、标准化的产品，因为这样更易于盈利，即他们只需“搬箱子”。如果一个产品需要大量的市场教育和客户转化工作，渠道商通常不愿意投入这种努力。
渠道商的参与往往基于经济利益——只有当销售某产品能带来可观利润时，他们才会感兴趣。如果你的产品利润较低或销售成本过高，渠道商也难以从中获得足够的利润。在产品未标准化之前，我们需要自行解决销售问题。
虽然在这一阶段不应过分依赖渠道销售，但这并不意味着完全不能与渠道商接触。合适的渠道可能带来一些商机和潜在客户线索。我们可以与渠道商合作获取这些线索，但真正的客户转化和建立直接联系，销售产品还是需要靠我们自己来完成。
这是因为，在产品开发的早期阶段，关键是直接接触用户和客户，获取使用反馈。只有这样，才能了解产品的问题和改进的方向。如果通过中间渠道与客户接触，会失去直接的反馈渠道，从而影响产品迭代和优化。
3.推荐做法
我们推荐创始人在这个阶段以直销为主。直销还特别适合那些高价值客户，比如银行或大型工厂。这些客户的购买潜力巨大，未来可能会购买很多产品，因此不能交给渠道处理。通过直销，你可以与这些客户建立长期的联系和信任，直接了解他们的需求和反馈，从而挖掘更大的市场潜力。直销还能确保你能够及时调整和优化产品，满足客户的具体需求。
对于地推的使用，像美团和阿里巴巴早期就是典型例子。美团针对餐馆，地推效果好，因为餐馆集中在特定地理位置，容易逐个拜访。同样，阿里巴巴早期也是通过地推来覆盖工业园区和开发区，这种方法适合资源有限、品牌知名度不高的初创公司。
而电销适用于那些知名度较高、品牌认知度好的产品，特别是在线体验简单、付费门槛较低的产品。我们大多数校友的产品可能并不适合电销，因为它们需要更多的客户教育和面对面的销售技巧。
基于替代性难度和价值大小的思考框架
在选择销售策略时，理解产品的替代性难度和价值大小至关重要。替代性难度高且价值大的产品，通常需要复杂的企业级销售方式。而替代性难度低且价值较小的产品，更适合交易型销售。对于介于两者之间的产品，解决方案型销售更为适宜。
1.适用场景
根据产品的替代难度（销售难度）和产品价值，销售模式还可分为以下三类：
- 产品交易型销售：这是最基础的一类销售方式，典型代表是许多 C 端产品和一些 B 端硬件产品，包括一些标准化的软件。产品交易型销售注重单次交易，客户关系较为简单直接。
- 企业级销售：这是最复杂和高级的销售模式。企业级销售强调与客户建立长期、深入的合作关系，就像结婚一样紧密。客户对产品的依赖性很强，例如 ERP 系统或大型 IT 基础设施项目。企业级销售对销售人员的要求非常高，销售人员通常需要具备深厚的技术背景，能够提供行业最佳实践，影响客户的决策。这类销售人员往往是 CTO 型的角色。举个例子，华为与赛力斯的合作就是典型的企业级销售，赛力斯将自己的发展高度依赖于华为的支持。类似的还有大型 ERP 系统的销售，这些系统对企业运营至关重要，需要非常高水平的销售人员来推动。
- 解决方案型销售：这是介于企业级销售和产品交易型销售之间的模式，适用于大多数初创公司 ToB 产品。由于在早期阶段，完全自动化的销售转化方式很难实现，这种销售模式要求对客户需求深度理解，提供定制化的服务。销售过程中，销售人员需要与客户进行深入沟通，了解他们的具体问题，然后提出相应的解决方案。
随着产品逐渐标准化，公司内部的销售组织也会相应地演化与细分。例如，联想和华为就是典型的例子。联想曾经实施过一个非常著名的创新策略，称为“双模式创新”，这是联想战胜戴尔和惠普的重要因素之一。这个策略将内部组织分为两部分：一种是“关系模式”（Relationship），主要针对 B 端大客户进行销售；另一种是“交易模式
2.人员招聘
校友公司的销售模式多种多样，特别是 ToB 业务公司。不同的模式需要招聘不同类型的销售人才。
- 产品导向型销售（原产品交易型销售）: 这类销售需要积极主动、充满激情、勤奋努力，能够频繁拜访客户并积极推销产品。他们精力充沛，善于沟通，执行力强。
- 顾问式销售（原解决方案型销售）: 这类销售需要具备优秀的客户导向能力，善于倾听和洞察客户需求，提供定制化的服务和解决方案。他们高情商，善于建立和维护客户关系，通过周到的服务赢得信任。
- 战略型销售（原企业级销售）: 这类销售需要成为行业的专家，具备深厚的技术背景和行业知识，能够为客户提供专业的建议，并影响客户决策。他们具备战略思维和长期规划能力，能够与客户建立紧密的合作伙伴关系。
选择合适的销售人才对不同模式的成功至关重要。产品导向型销售需要执行力强的行动派，顾问式销售需要高情商的客户关系专家，而战略型销售需要深谙行业的专业顾问。
例如，一位奇绩校友曾让我帮忙面试一位销售负责人。这位候选人给他留下了深刻印象，他希望我能参与评估。面试后，我询问校友：“你为什么认为她能够成功销售你的产品？”
这位校友的公司提供物联网解决方案，而他想要招聘的销售人员来自房地产行业，是典型的产品导向型销售。尽管这位候选人能力强、口才好，但她对物联网方案缺乏了解，且销售风格过于强势，给客户带来压力，导致 several negotiations failed。最终，这位校友意识到这位候选人并不符合他们的需求。
这表明，不同类型的销售需要不同的技能和特质。在招聘销售人员时，我们需要关注这些差异，根据不同的销售模式选择合适的人才。