年中经营分析会：如何拨开迷雾，找到销售增长引擎？
年中已至，各公司都在召开经营分析会，围绕营销业务展开总结与规划。许多管理者却常常陷入迷茫：
- 如何基于营销数据进行有效的经营分析？如何透过数据，真正洞察销售问题的根源？
- 面对商机数据的水分，如何去伪存真，找到真实有效的增长点？
- 如何制定有效的新老客户策略，特别是如何深耕老客户，挖掘更大价值？
带着这些问题，我们邀请了原上市公司远光软件高管，实战专家王志刚老师，一起探讨如何以数据为基础，通过经营分析会，
精准锁定销售业务问题，实现老客户价值最大化，并有序拓展新市场。
销售工作，说简单也简单，说复杂也复杂。
说它复杂，是因为销售需要量化考核，并且受内外部环境影响巨大，竞争对手、行业政策、市场趋势等等因素相互交织，充满了不确定性。
说它简单，是因为销售数据是最容易衡量的。
如何从纷繁复杂的销售数据中，洞察问题本质，发现潜在机会，是经营分析的关键。我们需要重点关注以下几点：
1. 数据标准化：告别“表面功夫”，深挖数据背后的秘密
很多企业在开经营分析会时，常常只关注业务数据本身，比如合同额、开票额等，而忽略了对数据进行深度解读。这种“只看表面”的做法，难以真正发现问题根源，更无法制定有效的改进措施。
要想让经营分析会真正发挥作用，我们必须抛弃“业务数据”的思维定式，将关注点聚焦于以下几类“经营数据”：
- 经营能力数据： 重视利润指标、毛利率指标、人均效能指标等，不仅关注“打了多少粮食”，更要分析“土地肥力”，即企业的经营能力。
- 对标数据： 经营数据不能“孤芳自赏”，要与行业发展水平、竞争对手进行对标，找到差距，并分析差距背后的根源。 对标数据包括：
1. 同比增长：与去年同期相比是增长还是下降？
2. 环比增长：与上月相比是增长还是下降？
3. 团队对标：与其他团队相比，我们的增长速度是快还是慢？
4. 细分市场对标：在各个细分市场，我们的表现如何？
5. 竞争对手对标：与竞争对手相比，我们的经营指标处于什么水平？差距在哪里？
在经营分析会前，我们需要将上述数据整理成统一模板，并进行层层汇总，区分“业务数据”和“经营数据”，剔除无关信息，让数据真实反映企业经营状况，暴露潜在问题。例如，我们可以通过数据分析，找到与竞争对手在费毛比、人效等方面的差距，并深入挖掘差距背后的原因。
通过对数据的深度分析，我们可以清晰地看到哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并针对性地制定改进措施。
对于表现不佳的业务，我们需要分析背后的深层次原因，并制定符合SMART原则的行动计划，明确改进时间、具体措施和预期目标。
对于表现优异的业务，我们需要总结成功经验，并将其推广复制到其他业务领域。经营分析会的重要目标之一，就是找到优秀的经营标杆，提炼成功经验，并进行复制推广。
2. 关注经营质量：聚焦“硬仗清单”，确保关键目标达成
仅仅完成数字目标，并不意味着经营状况良好。经营质量，才是决定企业发展后劲的关键。在年初制定计划时，我们通常会制定“硬仗清单”，明确关键任务和目标。在年中经营分析会上，我们需要重点关注“硬仗清单”的落实情况，确保关键目标达成。 “硬仗清单”通常包括以下三类：
- 新产品： 打造标杆性新产品，并在市场上进行复制推广。
- 新市场： 开拓具有巨大增长潜力的新市场。
- 新客户： 攻克行业内重点大客户。
通过对“硬仗清单”的跟踪分析，我们可以及时发现问题，调整策略，确保关键目标的顺利实现。
3. 寻找经营亮点：复制成功经验，打造业绩增长引擎
经营分析不仅要发现问题，更要善于发现亮点。在经营分析过程中，我们需要 identificar 那些表现优异的业务，分析其成功原因，并将其打造成为业绩增长的引擎。
例如，如果我们成功突破了一类新客户，就可以分析其成功经验，并将其复制到同类型客户的拓展过程中。 我们还需要评估该类客户的市场潜力，以及如何调整组织架构、绩效考核等，以实现规模化复制。
在实际工作中，我们经常会遇到“三拍”销售：
第一，拍脑袋： 盲目乐观，夸大市场机会，对客户情况缺乏深入了解；
第二，拍胸脯： 轻率承诺，缺乏可行性分析，无法兑现承诺；
第三，拍屁股： 完不成业绩目标就“一走了之”，缺乏责任担当。
面对“三拍”销售，我们需要建立完善的流程和标准，挤掉数据水分，确保信息的真实可靠。 具体来说，可以从以下两方面入手：
1. 对于已签订合同的项目：
与销售人员核对回款计划，并与研发、交付等部门进行对接，确保项目按照计划顺利推进。 例如，如果计划在9月份回款，那么至少要在8月份完成资金计划和项目验收等工作。
2. 对于正在跟进的项目：
通过以下四个维度判断项目的真实性和可行性，挤掉水分，找到真正有效的商机：
- 客户本年度预算情况
- 客户需求明确程度及需求是否明确
- 客户主责部门
- 客户项目时间表
基于这四个指标的完善情况，我们可以将销售跟进中的项目归类为以下类型：
- 预算充裕的确定项目
- 预算不确定的潜在项目，需要进一步梳理以上四个条件
- 业务储备不足的项目，需要制定补救计划，寻找新的业务机会，弥补业绩缺口。
我们常说的“拿着金饭碗去讨饭”，正是因为我们发现，许多客户运营人员在从业多年后，仍觉得自己缺乏市场、业务机会和发展空间。那么，如何有效深耕老客户呢？
1. 寻找新老客户的合理比例
公司的业务目标总结为八个字：量化考核，数据为王。
基于此考核原则，我们会发现，如果团队拥有积累的老客户，业绩往往较为容易达成。
类似于我们所说的 Sass 模式，它能够持续带来现金流和利润。但并不是老客户越多越好。我们总结了三种新老客户比例，并加以分析：
躺平型：新老客户比例1:9
这种情况是指业绩 90% 来自老客户，10% 来自新客户。该团队停滞不前，拓展能力不足。
风险型：新老客户比例9:1
老客户运营比例为 10%，新客户为 90%。这种团队前期业绩增长较快，拓展市场能力较强，但容易在业务规模达到一定体量后停滞不前。而且在当前市场环境下，经营风险较大。
理想型：新老客户比例6:4
最优的方式是老客户运营比例达到 60%，新客户达到 40%。这样一来，本年度完成业绩目标的可行性就会很高。
2. “五看法”分析老客户带来的市场机遇
王老师总结了“5看法”，用于分析老客户带来的市场机遇，现分享给大家：
第1看：向内看
“向内看”有两个方向：一种是在 A 客户自身的 B 部门为基本单位“向内看”。我们与 A 客户合作的业务发生在 B 部门的 C1 处室，那么我们沿着部门业务链条，审视是否可以顺势拓展 B 部门的 C2、C3…处室的业务？这种业务的发掘和拓展最为容易，一是源于已有的客户关系，在原有项目的基础上，我们已经与部门决策者、部门内部人员建立了相互信任的关系，二是我们可以将针对 C2、C3 等处室的业务，包装成原有系统平台的功能增补、业务延伸。
“向内看”的另一方向是以 A 客户的单位为基本单位“向内看”，看其各个下属部门，A 单位的各下属部门和 B 部门属于横向平级关系。与处室划分的原则类似，在客户单位内部，同样会根据企业岗位和职责划分出各个不同的部门。我们可以优先选择与原有 B 部门业务关联最紧密、客户关系联络最紧密的业务部门进行项目和业务拓展。
第2看：向下看
“向下看”是沿着单位的层级链条，在组织外部纵向看。如果 A 单位客户刚好是一个集团性质企业（不管是集团总部，还是区域公司的总部），管理着下属公司。在 A 单位应用某项业务，通过管理要求的下达，自然而然可以将这项业务推广到 A 单位的下属单位中去，或将应用延伸到其下属单位去。
第3看：横向看
这里的“横向看”是以平行的视角，看看有没有与 A 单位在同一个集团范围内，且经营内容、业务性质相似、单位级别相同的单位。我们经历了 A 单位 B 部门客户业务项目的全过程，我们对此类业务在不同层级客户的管理痛点、业务需求以及对应的解决方案都有比较深入的认识和体会。且有 A 单位 B 部门的客户项目作为标杆项目，验证了我们能很好的解决此类问题，客户的现身说法就是最好的营销。
第4看：向上看
“向上看”可以形象的比喻为我们在登山。在 A 单位客户处所拓展出的项目业务，就像是从山顶放下来的“绳索”，让我们有机会抓住机会向上拓展，这条“绳索”让我们有机会和集团总部建立联系。在建设过程中，请 A 单位客户带着我们一起到集团公司总部演示、交流与汇报，逐步引起集团公司总部对该项目应用价值和推广价值的重视。
第5看：看产业
沿着 A 单位的上下游产业链看，把与 A 单位业务相关的上游、下游单位作为未来业务拓展的方向。营销策略上需要分析基于 A 单位产业链上下游单位之间的相互协同关系深度和广度如何？这是是否能有效拓展（有需求）、高效拓展（相互影响大）的关键因素。上，可以请 A 单位的老客户引荐（方法：大胆提、有指向、简单化、小恩惠），解决首次客户入门和拜访的问题。
以上是我们通过运营分析，发现营销问题，实现老客户精耕细作的方法。
总结：
想要通过运营数据，挖掘销售业务问题，就需要我们：
关注运营数据，对数据格式化要求，包括合同额等业务数据、利润指标等运营数据和同比环比等对标数据；
制定硬仗清单，包括新产品、新客户、新市场；
将业绩亮点做成增长点进行复制。
而判断销售话术是否有水分，就要看四个指标：客户本年度预算情况、客户需求明确程度及需求是否明确、客户主责部门、客户时间表。
以运营难度排序，从小到大分别通过向内看、向下看、横向看、向上看、看产业这五看法，深耕老客户。
希望今天的分享能够对你有所帮助。