从管理者到领导者：行为规范、改进动力、文化主宰与品牌象征
前几天在武汉和老友聚会，聊管理，谈团队，自然少不了对领导力要素的探讨和过往案例的分享。这让我想起自2008年起，我都会在每次管理会议上强调的几句话：
- 管理者是行为的规范
- 管理者是改进的动力
- 管理者是文化的主宰
- 管理者是品牌的象征
朋友们对此产生了强烈共鸣，虽然表达方式各异，但核心观点却出奇一致。这次思想碰撞也促使我将这些感悟写成文章，希望与大家共同探讨。
如何定义文章的主体——“管理者”、“领导者”还是“干部”？我反复斟酌：用“干部”显得过于官方；用“领导”则覆盖面有限；最终选择了更正式的“管理者”，尽管缺少了些许激情。之所以这样选择，是因为我每次正式场合面对的都是管理者，但我内心更希望这些内容能够真正触达每一位领导者。
关于领导者(Leader)和管理者(Manager)的区别，经典管理学理论中已有诸多论述。我个人认为，二者最大的区别在于：管理者是组织任命的，可以按部就班，保持匀速运动；而领导者是一种状态，是引领变革、带来加速度的存在。也有一些“伪领导”，他们的存在只会给组织带来负面影响，需要我们警惕。
需要强调的是，文中的“是”实际上指的是“应该是”。 当管理者真正践行了这几点，“应然”便会自然而然地转化为“实然”，他们也将蜕变为真正的领导者。以下四点建议不仅适用于团队管理者，也适用于所有未来想要成为管理者的人，也包括我自己在内。
01
行为规范（Norms）
每个组织，无论性质如何，都会制定行为规范，并将之公示出来，或张贴于墙壁，或发布于网页。这些规范有的繁复，有的简洁；有的文雅，有的通俗，但最终目的都是为了让团队成员学习和遵守。这些条条框框的作用往往是有限的。
真正发挥作用的是组织的一把手，也就是最高管理者。员工固然会学习员工手册和行为准则，但他们更会观察领导的行为，尤其是直接领导，看他如何处理问题，如何做出决策。
管理者的行为，体现着组织的行为规范；而行为背后，则是根深蒂固的思考方式、价值取向，甚至是人际关系的亲疏远近。
以跨部门支持为例。行为准则通常都会倡导团队合作，至少不会反对。但在实际工作中，每个部门的资源都是有限的。是否支持、支持到什么程度、A部门和B部门的支持力度有何差异……这些问题都会在具体的决策和语气表达中划定界限，并通过事后的奖惩和评价不断强化，最终形成组织对跨部门支持的基本模式。
这只是一个视角。大家可以观察一下自己所在部门和密切相关部门的行为模式，就会发现这些模式一定与其主管的价值观和审美相符，这也是每位新员工的必修课。
更有趣的是，组织管理者的影响力不仅限于工作领域，还会从个人影响转化为组织的潜移默化，甚至改变组织成员的业余生活。
02
改进动力（Improvement）
在任何组织中，管理者很少从事具体工作。民间有句俗语叫做“干部就是不干”。如果不干活，那他们的价值又体现在哪里？为什么组织需要管理者？管理学教科书给出的答案是：计划、组织、指挥、协调。基层员工一旦离岗，工作马上会受到影响；而管理者离开几天，通常情况下工作依然会正常运转。
那么，管理者的价值究竟何在？我认为是改进！如果今天和昨天一样，明天也和今天一样，那就不需要管理者，或者说管理者是毫无价值的，最多只是减少了运作过程中的摩擦力。
改进就是寻求每天进步一点点。对基层管理者而言，改进在于优化运作过程中的每个细节，提高工作精准度；对中层管理者而言，改进在于提升方法、流程、工具的效率和效果；而对高层管理者而言，改进则是根据市场和行业的动态及时调整战略方向、升级组织系统。
管理者在不断的改进中体现自身的价值。 需要注意的是，改进不等同于改变。改进是朝着行业进步和竞争力提升的方向前进，而改变很可能是毫无意义的瞎折腾，其出发点是个人喜好或利益，而非组织的持久竞争力。我们经常看到，有些管理者朝令夕改，这实在不足取。也有一些人在一个岗位上一干就是几年，业绩平淡无奇，毫无建树，这样的人离“领导者”的概念也就渐行渐远了。
03
文化主宰（Culture）
一家企业，无论其企业文化多么强大，其下属机构和部门一定也会形成各自的亚文化。企业文化一定带有总经理或CEO的个人印记，而各部门和组织的文化则在很大程度上取决于其主要管理者。文化最直接的影响方式就是：表扬什么，批评什么。
如果管理者关注业绩，大家就会用业绩说话；如果管理者重视数据，大家就会用数据表达；如果管理者喜欢通过非正式渠道获取信息，那么提供信息就会演变成一种生存方式，甚至成为晋升的捷径。那些不断得到正向激励的行为，最终都将成为组织的主旋律。
对文化影响更大的是管理者重用什么样的人——是业绩突出的员工，是敢于直言进谏的员工，还是只会溜须拍马的员工。不同的选择，最终会造就完全不同的组织文化。管理者要警惕那些让你感到无比舒适的下属，尤其是高层管理者。
很多企业的高层管理者只喜欢用自己小圈子里的人。这样做不仅会造成信息闭塞，更会对企业文化产生持久而深远的影响。这样的企业，业绩下滑是必然的，无论他们如何寻找外部理由都无济于事。
管理者的行为举足轻重，身先士卒和逃避责任会打造出截然不同的团队；赏罚分明与姑息纵容会形成天壤之别的文化氛围。敬畏文化的力量，行为才会谨慎，时刻牢记每个行为带来的长远影响，才是带好团队的第一步。
04
Brand
管理者是品牌的化身
如同文化之于组织，品牌是其外在表现。文化是内在的，由内部共同构建和感知；品牌是外显的，体现为外部的认可和标识。
理论上，企业品牌是各部门品牌的集合；但对客户而言，品牌体现在与企业的每次接触中，包括员工的行为、产品质量、项目水平和服务体验。
我们的一言一行都能为品牌增光添彩，也能使其黯然失色。而这些行为都直接反映了我们的日常管理。作为管理者，要时刻谨记，团队的每个工作成果和过程都构成了品牌的一部分，我们才能保持警惕，不敢有丝毫懈怠。
最终，品牌不仅属于企业和部门，也属于管理者个人。这个标签将伴随我们，并随着新的认知而不断更新迭代。即使离开原公司，个人品牌和当时企业品牌的重叠部分也难以分割。
管理者是行为的规范、改进的动力、文化的主导和品牌的化身。这四个方面相辅相成，从不同维度强化了管理者的角色。
让我们从个人、组织和企业层面审视每位管理者的责任、使命和担当，让他们深刻感受自身的角色、意义和价值。