假设你有如下三位直接下属：
辛迪一贯表现优异，很少征求你的帮助，且乐于主动承担各种新项目。毋庸置疑，她是每位领导梦寐以求的“卓越员工”，尽管她的处事风格可能对其他同事而言略显严苛和居高临下。
艾德是一位令人愉悦的下属，胜任自己的本职工作。他的工作态度是“当天的工作用当天的报酬来衡量”，准时下班，绝不拖延。
山姆是备受喜爱且人际关系良好的员工，只是在工作中偶有失误。他每天加班到很晚，周末还把工作带回家。即使这样，他的绩效表现也仅仅是中规中矩。
作为领导，你该如何指导辛迪、艾德和山姆？你应该给予他们同等的关注吗？对每个人的重点培养又该有所不同吗？
听起来似乎不公平，但你确实不能以同一种方式指导所有员工。你需要有取舍——将精力投入到会带来回报的地方是值得的。
我们往往认为，最好不要干预像辛迪这样的A类员工。他们已将自己负责的领域掌控得游刃有余，并且不会把事情搞砸，作为管理者，保持一定距离就好。
事实上，这种做法是错误的。你应该把更多的指导时间投入到明星员工身上，因为对他们的付出才会带来最大的回报。
这些员工需要的支持远比你想象的要多。高管教练斯蒂芬·格莱斯（Steven Berglas）在其著作《如何保持员工高效》（发表于《哈佛商业评论》，2006年9月刊）中指出，明星员工“表面上也许会表现得自鸣得意、沾沾自喜甚至口出狂言”，但他们实际上往往缺乏安全感，需要赞赏和培养。
在你指导A类员工时，要用肯定来抵消他们的不安全感。不妨尝试格莱斯文章中提出的以下建议：
1、经常且真诚地给予表扬
通常情况下，明星员工很容易分辨表扬是发自肺腑还是陈词滥调和空洞无意义。在你表扬他们时，要聚焦在他们自己最看重的技能和优势上。例如，如果一位直接下属汇报称其实现了一项利润丰厚的销售业绩，那么就应该真诚地向其表示祝贺。如果某个下属得到了外部认可，赢得了某个大客户，那么你就要在部门会议上与大家分享此事，或群发邮件让大家知晓。
2、适当控制
让A类员工自由发挥时，他们会不断提高自己的标准。但随着时间的推移，他们会将自己推至一种难以持续的业绩表现维度上。你要像掌管引擎的行政长官那样：对他们的期望进行控制。实现此目标的一种做法，是与他们沟通你的担忧。这些明星员工是一群自我关注的人，因此在你直接与他们沟通其自身发展时，他们会持接受态度。
3、给予充分的发挥空间
A类员工倾向于对同事过于挑剔。除非你明确追究他们的合作和团队责任，否则他们可能会制造人际关系混乱，从而抵消其贡献程度。有时，明星员工会对团队成员不按标准行事表现出恼怒情绪，或在被要求帮助同事时表现得轻蔑。
在为A类员工提供建设性反馈时，要针对他们的行为，而不是针对他们个人（ overuse “你”这样的字眼可能会激起他们的防御心理）。要详细具体地陈述他们的行为对团队业绩的影响。这是他们会在乎的事情。
有些明星员工可能让你难以接受。在你刚开始工作时，将他们的职位降级一两个级别可能非常诱人，但你一定要抑制住这种冲动。如果你允许明星员工享受他们的成就，那么你将会从他们那里获得更多成功，并且遭遇更少的挫折。
如果A类员工是主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B类员工艾德就是鼓手和贝斯手。他们显然不是组织内的头号人物，但他们将组织内的所有事情联系在了一起。B类员工是劳动力的主要部分，一些数据统计显示，其占比高达75%到80%左右。他们会尽职尽责地做好工作，而且行事很低调。
尽管如此，他们也需要你的关注。以下策略可以帮助你有效地指导他们，这些策略源自托马斯·德隆（Thomas J. DeLong）与维内塔·维吉亚拉哈万（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《赞美B类员工》（发表于《哈佛商业评论》，2003年6月刊）一文中的见解。
1、不要强迫他们改变
有些经理认为，你应该努力将B类员工提升至A类员工的水平。尽管这种做法从直观上看很有吸引力，但它并不是你时间的最佳投资，原因有很多。许多B类员工已经达到了他们能力的极限。一些人已为占领业绩表现曲线中最大的部分做出了明智的生活选择，因为他们要么正在逐渐退出职业生涯，要么正在寻求工作与生活的平衡。其中只有一小部分员工具备A类员工的潜力，而大多数B类员工根深蒂固。
这些人仍然能够创造巨大的价值。他们通常是坦诚正直的人，会提供一些其他人不愿分享的观点。他们同时不太可能离职，因此不会给组织带来损失。
2、认可并给予奖励
虽然B级员工不会期待与A级员工同等的物质奖励或晋升机会，但他们同样渴望认可。针对B级员工处理客户投诉等付出额外努力的行为，管理者应给予肯定，并以员工喜欢的方式表达，例如面对面赞赏或公开表扬。
3、多提供发展机会
B级员工可能不像A级员工那样追求快速晋升，但这不代表他们希望停滞不前。管理者应在B级员工的舒适区内提供发展机会，例如安排能够增强优势的培训、感兴趣的会议和研讨会，让他们指导初级员工，并征求他们对决策的看法等。B级员工能够为公司做出很多贡献，管理者需要为他们铺设一条相对平稳的成长通道。
管理者常常花费大量时间在能力欠佳的员工身上，例如文中提到的“山姆”，但这注定是徒劳无功的。
这里提到的“C级员工”并非指适应组织或新入职的员工，而是指那些本可以表现更好却表现不佳的员工。他们无法发挥自身优势，拖慢团队进度，甚至影响同事的工作态度。C级员工的存在还会阻碍优秀员工的发展。
那么该如何管理C级员工？《针对C级员工的新游戏计划》一文给出了一种尊重但坚定的方法：给予表现不佳的员工改进的机会，但同时设定明确的期望和期限。具体做法如下：
1、制定明确的改进计划
员工的进步需要管理者的指导和帮助。为C级员工制定具体目标和明确期限，如果他们在规定时间内未达到标准，则帮助他们“体面地离开”。记录员工的进步和不足之处，避免因目标未达成而引发的人力资源或法律纠纷。
2、给出坦诚、实时的反馈
虽然提供关键性反馈可能很困难，但对C级员工隐瞒意见没有任何好处。他们需要知道自己的进步、努力方向以及不足之处。
3、提供一个支持性网络
管理者无需将所有时间都花在辅导C级员工身上，但也不应放任不管。可以利用现有培训项目或外部资源，为C级员工建立互助小组。
以上是针对“山姆”这类员工的辅导方法。如果他始终无法进步，就不应让他继续占据岗位，无论他多么友善或努力。投入的时间应取决于工作性质、员工能力和决心。通常情况下，几个月内就能判断投入是否会带来改变。
对待“山姆”这类员工，管理者需要果断决策。将更多时间和精力投入到优秀员工和公司整体发展上，才能取得更大的成功。