以天为单位，精细化生产管理
“以天为单位做管理”，精髓在于将管理问题控制在萌芽状态，将其解决在最短时间、最小范围，最大程度降低损失， 这也是管理精细化的重要标志。
中小私营企业的生产 often faces instability: 订单波动、人员流动、设备故障、品质不稳定……面对诸多不确定因素，如何做好生产管理， 使企业业绩保持相对稳定？ “以天为单位”的管理模式是最佳选择。
如何才能真正做到“以天为单位”进行管理？如果没有方法、工具和指导理念，“以天为单位”也只会流于形式。 结合朗欧企管多年的驻厂咨询实战经验，本文将重点介绍“以天为单位做好生产管理”的六个具体动作，供您学习参考。
1、日计划：将目标细化到每一天
日计划，即事前计划， 要求将所有生产订单分解为各部门的具体、定量的 daily targets， 细化到每个机台、每个人。
很多企业的生产计划是粗犷的周计划、月计划，甚至毫无计划，业务员接到订单后直接交给车间安排生产，缺乏整体规划。 企业要做好日计划，就要每天滚动制定计划，化小管理单位，提升管理效率。
一些企业以月为单位进行管理，一个月才通过工资、薪酬对员工进行评价，一个月后才通过财务部门了解上个月的业绩指标。 这种粗犷的管理模式在企业规模较小时可行，但当企业规模扩大到几百上千人时，就会导致管理混乱， 管理人员疲于“救火”。
管理者要学会化小管理单位，从月计划到周计划，再到日计划，甚至可以细化到每个小时，例如每小时检查、填写生产进度看板。
管理单位越小，管理越精细。 无论是生产管理还是个人时间管理，都要做好日计划，明确 daily goals，这是第一步。
2、日备料：为生产计划保驾护航
“兵马未动，粮草先行”， 做好生产管理，要围绕生产计划提前做好准备。
许多人认为生产管理的重点在于生产过程中，而实际上，大部分生产管理工作都应该在产品生产前完成。 品质资料、技术要求、物料采购、工艺参数等大部分工作都需要在生产前完成， 这就要求管理者围绕日计划做好产前准备。
“日备料”并非简单指“今天备明天的料”， 而是要根据生产计划提前做好准备工作， 确保物料供应能够满足计划需求，而不是让计划受制于物料。
为了实现“物料跟着计划走”， 就需要提前做好月排查、周排查、日排查， 确保物料供应与生产计划相匹配。 “备料”不仅包括生产所需的物料，还包括品质资料、技术要求、人员协调等方面。
日备料的指导思想是扩大管理范围， 从时间上，要做好月排查、周排查、日排查； 从空间上，生产管理要从车间扩大到仓库、上下工序以及供应商，形成闭环管理。
3、日协调：快速处理生产异常
中小工厂的生产状态 often faces uncertainties. 即使做了“日计划”和“日备料”，生产过程中仍会遇到各种异常，例如来料异常、品质异常、员工状态异常、设备异常等。 面对这些异常，需要快速处理和协调。
朗欧企管的咨询项目中，会每天固定时间召开生产协调会， 快速协调、处理生产异常，将问题扼杀在萌芽状态。
4、日攻关：攻克管理难点
即使做了日计划、日备料、日协调，生产管理过程中仍可能出现突发问题或瓶颈问题， 这就需要管理者每天在生产管理过程中进行“日攻关”， 集中优势资源解决管理中的“疑难杂症”。
从工业工程的角度来看，“日攻关”就是现场改善， 每天在现场进行大量的改善工作，攻克各种动态和静态瓶颈， 不断优化生产流程，提升效率。
面临管理问题不必惊慌，管理者应协调相关资源，获得各部门支持，共同制定项目，关注瓶颈问题，集中优势力量突破瓶颈，这是一项高效的方法，可以充分动员基层人员参与，快速解决问题。
5、每日考核。
许多企业，尤其是规模稍大的企业中，经常有 PMC 负责人向我反馈：“张老师，我们也制定了计划，也做了提前的物料排查，包括账面排查、实物排查，仓库还有实物备料，但为什么我们企业的 PMC 运行依然不理想呢？”
我通常会询问一个问题：“你们对每日计划完成情况进行考核了吗？”如果能够对生产日计划完成情况进行考核，并让大家认为考核公平公正，至少可以证明企业的 PMC 运作、日计划是有效的；反之，如果无法考核或一经考核，员工便失去积极性，甚至提出大量异议，则说明企业的生产计划运作存在问题。
日考核是每天评估员工工作情况，如果得以有效实施，至少证明企业的计划量切合实际，物料准备到位，并且协调各种异常情况也到位，因为只有这些因素都运作正常，生产状态稳定，才不会在考核中引发异议，否则推行考核只会适得其反。这就是许多企业在推行 PMC 部日计划考核时，往往等到三个月、四个月甚至五个月后才开始，规模稍大的企业改善时间更长，甚至需要六个月或七个月后，才会开始推行每日日计划考核，原因即在于此。
日考核是每天必须进行的，日考核的指导思想是关注管理成果。
6、每日稽查。
日稽查，即每日反复检查。主要围绕前面 5 个管理动作中的制度、方案、表单、流程卡等进行反复稽查，以确保日计划有效达成，最重要的是，在此过程中培养员工按规定做事的习惯。
除了专职检查员检查外，管理人员也需要参与检查，反复检查，确保这些动作落实到位。我常说：“下属不会做你希望他做的事，而是做你会检查的事。”
日稽查的指导思想是增加管理频率。
管理需要检查，不检查、不落实，就意味着这个管理动作仅仅停留在“日计划、日备料、日协调、日攻关、日考核”的概念层面。
日稽查的指导思想就是增加管理频率，对一个问题，持续改善千百次，它就会变成非问题。就像许多企业推行作业指导书一样，当你去检查员工操作动作时，他可能采取应付检查的假动作，但当你检查了一千次、一万次时，他的“假动作”也会变成真动作，因为它已经成为按标准作业的习惯。
结语：做好以天为单位的生产管理，就要做好日计划、日备料、日协调、日攻关、日考核、日稽查。
以天为单位管理是一个管理的小循环，这六个动作缺一不可，不仅仅是生产管理，企业的每个部门，如品质部、技术部、业务部都可以根据这 6 个动作来规范本部门的管理。
每天工作有计划，有准备，异常有协调，难点有攻克，结果有评价，还有每日检查保执行，我相信企业的管理会变得井然有序，全体员工将养成良好的工作习惯和工作作风。朗欧企管以精细化管理实战助力中国制造，提供全天候驻厂管理咨询服务，希望本文对您有帮助，我们还提供了“以天为单位做管理”的培训 PPT，如需请联系。