正如管理学名言所言，指标决定结果。要想达成目标，就必须设定合理的指标体系，引导个人和组织的行为，并将此理念应用于供应商管理。
供应商是企业不可分割的一部分，其表现直接影响着企业成功。合理的供应商管理指标，不仅能激励供应商达成目标，更能实现供应商与企业目标的一致性。如何建立有效的供应商绩效指标体系？本文将结合美国高科技生产企业的实践进行阐述。
概括而言，供应商管理指标体系涵盖七个关键方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）和员工与流程（People and Process），简称为QCDSTAP，即每个方面英文单词的首字母。前三个指标较为通用且易于统计，属于硬性指标，能直观反映供应商管理绩效；后三个指标则更难量化，属软性指标，是确保前三个指标达成的根本保障。服务指标处于中间地带，是供应商增值的重要体现。前三个指标被广泛认可和应用，而对其余指标的认识和理解则存在差异，其执行情况能够体现供应商管理水平的高低。
质量指标（Quality）
常用的质量指标是百万次品率。其优点是简单易行，但缺点在于无法区分不同产品价值带来的质量问题影响，例如一颗螺丝钉和一台价值10000元的发动机出现问题都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。不同行业对质量标准的定义差异较大。例如，在采购品种繁多、数量较小的行业，百万次品率达到3000已经是世界水平；但在以大批量加工为主的行业中，零缺陷标准下，这样的质量水平通常意味着供应商将被淘汰。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补了百万次品率指标的不足。其概念是基于不同产品价值，质量问题带来的损失也不同；同一次品，在供应链不同环节出现，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去后续合作等）。假设一个价值1000元的产品，在客户处出现质量问题影响最大，权重为100；在公司生产线出现问题影响较大，权重为10；在供应商生产车间出现问题影响最小，权重为1。如果这三个环节分别出现一次质量问题，那么总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。该指标能有效推动在供应链源头解决质量问题，在产品附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业更为流行，例如在美国，飞机制造业和设备制造业等设备原厂（OEM）广泛采用这种指标。
质量领域还存在很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（用于评估那些屡教不改的供应商）等。无论采用何种质量指标，统计口径的一致性和可对比性对于提升内部认可度和供应商认可度至关重要。质量统计并非最终目的。终极目标是通过分析质量问题背后的原因，发现供应商在系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促其改进，最终达到高质量标准。