为了实现公平回报，我们应根据贡献来进行考核。根据贡献体现价值的时间或可衡量周期，可分为即期贡献和长期贡献；根据考核手段，可分为可量化贡献和非量化贡献；可量化贡献又可分为财务指标和非财务指标（见下表）。
表中体现的分类因行业而异，例如存货周转率会短期影响超市和快速消费品行业的盈利能力，而对于造船厂来说却几乎没有意义。表格中列举的部分指标旨在提示管理者全面衡量员工的贡献。因为完整性是客观的必要条件，只有客观才能做到公正。
长期以来，受所谓“结果导向”的影响，企业倾向于单纯以财务指标衡量员工贡献。在这种思想指导下实施的绩效考核，尽管满足了企业的“投资回报”要求，但由于其片面性导致大量的不公平现象，严重打击了员工的积极性，降低了员工的工作满意度、对上级的信任以及对组织的忠诚度。
既然我们了解了应衡量哪些贡献，现在可以将重点转移到如何衡量这些贡献上。考核是组织正式的衡量手段，对此有以下原则性建议：
- 聚焦少数最关键的驱动因素；
- 衡量非财务指标；
- 关注员工可以掌控的，而不是单纯考核组织想要的。
考核具有导向性，其作用在于聚焦团队的注意力，将每个人的努力凝聚到一致的方向上。考核就像路标，路标过多，人们就会迷失前进的方向。考核过多，给人带来的困扰会损耗效率，导致疲惫和热情丧失，即使人们可能并没有真正开始行动。
有人可能会提出质疑：“既要全面衡量员工的贡献，又要聚焦，这不矛盾吗？”不矛盾。衡量贡献的方式很多，考核只是其中一个非常正式的方法。就像公共事业领域普遍采用的审批制、核准制、备案制一样，对不同项目采用不同的评价方法，既可以保障公平，又能够兼顾效率。按照价值创造-价值评估-价值分配的规律，价值评估实际上就是比较，或在组织内部比较，或与市场竞争对手比较。当大家的贡献趋于一致时，比较也就失去了价值。而每个人最重要的贡献往往建立在组织所赋予的岗位及权力之上，这些贡献通常就是履行岗位职责的最关键驱动因素。
值得注意的是，企业应避免“打补丁”的做法。一般来说，至少有一半的考核指标会导致负面影响。当企业考核品质时，可能会影响进度；关注进度时，又影响了成本；当成本有所改善时，服务又会出现问题。最终，指标越来越多，不仅员工无所适从，就连管理者也觉得无从下手。记住，考核聚焦的目的是要凝聚当今社会最宝贵的资源——人们的注意力。考核不是万能的，不能解决所有的问题。凡是不属于关键驱动因素的，不能纳入考核，而要通过其他的管理手段进行干预。
KPI的权威专家戴维·帕门特（David Parmenter）在他的畅销书《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》中指出：“财务指标虽然有用，但它掩盖了绩效的真正驱动因素。要充分理解增加了什么或减少了什么，我们需要追溯那些生成财务指标的活动。”
将财务指标用于董事会对CEO的考核无可厚非，但是将它用于中层和基层管理人员，甚至是基层员工的做法，只会让员工产生被压迫和剥削的感觉，因为，它对帮助员工找到正确的工作方法产生不了任何价值。例如，对管理者进行人均产值的考核，那么不同部门的管理者一定会有不同的管理方法，而这些方法对人均产值的有效性和驱动力一定受限于管理者的专业和经验。事实上，影响人均产值的因素有很多，包括人数的合理性、员工的技能水平、员工的心态、机器设备的智能化水平、供应链的顺畅程度、原材料的加工程度和质量标准、流程的合理性、工艺的标准化程度、工具的先进性，等等。面对如此复杂的因素，将人均产值的指标硬塞给一名管理者，不能不说是一种不负责任的行为。
我们建议将注意力转移到非财务指标上，因为，正是这些指标所代表的因素，才在影响财务指标。任何一个财务指标，都是多种活动共同作用的结果。改善这些活动中最重要的驱动因素，就能促进财务指标的达成，而更重要的是，这样才可以帮助员工找到调整工作方法、提升工作技能的方向。只有这样，考核才能发挥应有的作用。