最近和一位学长聊天，他对自己公司的销售团队管理措施颇有看法。原因主要聚焦于几点：
1、公司管理层低调处事，销售人员却高调行事，稍有不满便向管理层发脾气；
2、销售团队看似“勤奋”地出差、拜访客户，也花费了不少开销，但始终无法成交订单。当管理层不得不核准报销单时，也不得不默默接受即将爆发的矛盾。
那么，如何才能有效管理销售人员呢？这个问题似乎普遍存在于企业管理中，很多企业投入了大量成本，却收效甚微。
若从投入产出比的角度考量，我们该如何计算这笔账目呢？
我认为，企业在销售管理方面的前期投入主要包括人员工资及相关绩效、销售费用和时间成本。
逐一分拆，我们来具体分析以下：
第一，如果销售人员的工资是一笔固定费用，而不进行分解，那么对于企业有何风险？我想这个无需赘言。这也是很多企业采用底薪加提成相结合方式的原因，用意不言而喻。
第二，如果销售人员看似勤奋忙碌，但始终无法成交订单，问题究竟出在哪里？是产品定位有问题、定价不合理、销售能力不足，还是存在挪用客户资源的情况？
第三，如果销售人员持续报销各种费用，却无法成交订单，其成本对企业有何影响？企业肯定会评估这种持续支出带来的收益损失。
那么，谈谈如何有效管理销售人员。
我咨询了两家管理十分良好的企业，两家的回答相辅相成，为我们提供了一个可行的思考方向。之所以称之为思考方向，是因为每个企业的具体情况不尽相同，因此需要结合实际情况进行定制化管理，而非照搬照抄。
两家企业的解决方案看似简单，但仔细分析后，足以让我们深思。让我们来一起探讨：
第一，将销售人员的基本生存工资（A部分）与激励工资（B部分）分离，B部分进一步分解为签约、实施、回款等阶段，根据时间进度发放对应的奖金。
有人可能会问，如果签约后未执行，销售人员岂不是白拿了提成，而公司白白花钱了吗？的确存在这种可能性。
其中一家企业的做法是，签约后的实施环节由其他部门负责，而非销售人员。该环节的提成依然要发放给销售人员，以激励他们继续努力。如果实施过程中出现问题，则表明实施部门存在瑕疵，此时需要进行责任制的考核，奖惩分明。
这家企业的部门负责人均是企业的合伙人，拥有股权，因此他们的利益与企业深度绑定，动力自然更加充足。
第二，对销售人员实施立项管理。
包括商机拜访、目标项目跟进等，都需要事先制定计划，经审批后方可执行，并定期跟进。销售人员不能处于自由行动状态。毕竟，无论销售人员的成本有多高，都是由公司买单的！
销售人员所开展的工作应以项目为单位进行预算和实施管理，不能随意花钱，然后再来报销。否则，企业的管理成何体统？
第三，对销售人员的报销进行现金管理。
现金管理的含义是什么？即使有预算，也不要先花钱。等到项目实施并通过验收，公司收回应款后，才能进行报销。这是否意味着公司垫付了资金呢？
这家企业的做法很简单，现金收款肯定在后面，那么公司垫付的部分仅限于人员工资的主要部分，而报销费用则根据项目期限而定，而不是每个销售行为的支出都要求立即报销。
这位朋友说，他们曾经遇到过这样的情况：销售人员是由公司培养的，销售费用也是公司垫付的，但销售人员却跳槽到了其他公司。这意味着，公司不仅白白养了销售人员，还垫付了大量的销售费用，最后成了冤大头。而造成这种情况的原因很简单，公司的业绩提成没有竞争力。
针对某些销售人员顶格报销的情况，这家企业采用了包干的做法，即不是费用报销包干，而是提成包干。销售人员无需到处找发票，而是将包干比例的费用在项目实施完毕并回款后，以项目奖金的形式支付给他们。一荣俱荣，一损俱损。
第四，建立惩罚性条款。
如果有人触碰红线，怎么办？
规则已经制定并宣讲，可仍有人触碰红线，那么公司将会采取惩罚性条款，包括将违规记录写入个人档案等方式予以处罚。其严重性，大家可以自行想象。我们必须奖励优秀表现，提倡积极向上的人员，而对于反之者，你们懂的。
我们下期再见！