纵观过去十年，商品品类并未发生太大改变，而售卖方式却截然不同。十年前备受质疑，十年后质疑声依然不绝于耳。彼时无须辩解，只需满足网购人群对价格和服务的诉求即可；现如今，回应略显疲软，只能通过实践来检验 O2O 是否能成为一种商业模式。两万元不足以支撑这种论断，或许只有达到 2000 万甚至 2 亿才具说服力。但无论如何，这都是一个令人匪夷所思的开端。
那么，成为 O2O 商业模式需要哪些条件？
必须具备线上商城（或平台上的网店）和线下实体店（可以独立或开设在商业地产内），且线上商城和实体店均可正常售卖商品或服务。在此基础上，需要做到以下两点：
一是同价，二是库存同步。
首先是同价：在 O2O 的线上价格体系中，价格设定和调整均已电子化。这种电子化的优势在于价格调整十分便捷，包括价格的审批权限设置与审批流程，实现全程电子化。整个价格设定和调整过程透明可控，且可追溯。这方面相比线下模式，领先了一个世纪。线下价格调整体系受到“价签”及其对应的 ERP 系统的限制，一方面无法即时大批量调价，另一方面无法在系统中快速体现，更不能可视化展现，只能通过 SKU 码单一识别。要实现线上线下（020）的同价，线下必须更换为“电子价签”，同时更换或对接电商的 ERP 系统，实现价格的同步设定和更改。如果按每个电子价签 0.2 元计算，每家店 10 万个 SKU，共计 1000 家店，那么成本为 0.210 万~1000=2000 万元。这仅是价签的固定成本（这个成本还有可能进一步降低），而价签的更换成本和维护成本尚未计入。这也解释了为何电子价签在全世界范围内难以快速推进实施的原因。
如果这是一家零售商，那么同价策略需要品牌商配合进行。如何对接品牌商线下的 ERP 系统、线上的网店后台，以及设定好审批权限，便成为十分复杂的问题。如果还涉及到采购商品（零售商定价权限高）和商家入驻开店商品（零售商无定价权限），以及零售商定价权限低，同价的问题就会变得异常复杂。
其次是库存同步：这方面首先涉及到线上的实体店、零售商仓库、品牌商仓库三个实体，其次就是品牌商的多渠道库存管理。这些渠道包括商业地产零售商的实体店、独立的品牌专卖实体店、加盟的品牌商实体店（含独立和商业地产零售商内开的店）；还有网上的零售商平台、第三方开店的平台、闪购团购等供货平台，这些构成了多维的库存矩阵。这个库存矩阵又分布在多个系统中进行库存管理。而且，零售商、网络第三方平台、品牌商在管理库存的系统无法统一。在这种情况下，要实现 O2O 的库存同步，似乎和“维护世界和平”的难度不分上下。
同价和库存同步这两个方面是商业模式是否成立最基础的两件事情。如果这两件事无法通过系统、流程和制度在零售商、网络平台、品牌商和消费者四者之间打通，消费者就很难进入到这个 O2O 的闭环商业模式中。那么，线上和线下的销售仍将被割裂。而在线上零售商疯狂的营销创新和联动式价格战的推动下，消费迁移已成必然趋势。这个趋势的发展让实体店不堪运营成本的重负，在达成同价和库存同步之前就开始大范围关店，因为对于许多品类来说，体验并非必经环节。
O2O 的商业模式在退换货方面进行创新。实体店和网上商城要执行相同的退换货政策，且同样便捷快速。对于实体店而言，是否可以就近原则到消费者家中取货完成退换货至关重要。这涉及到实体店店员职能的转变，以及相应成本的上升。以销售额为 KPI 考核的实体店店员成为售后服务人员，无论是从激励机制还是职能调整方面，都将面临巨大的压力和成本投入。而对于纯电商来说，快递人员的职责非常明确且单一，除了送货外还可以上门取货，无论是取要送的货还是退换的货，流程和激励机制都可以满足。无论是哪种方式，对于纯电商公司都更有利。那么，在退换货环节，线上的 O 已经占据明显优势，特别是对于自建物流的大型纯电商平台来说。一方面服务于已购买的消费者，另一方面也在服务潜在的有快递需求的顾客（如果上门退换货取件满意，自己或所任职的公司有快递要发，自然会首选该电商快递服务）。
而线下实体店在这个职能的调整并非一蹴而就，在没有实现之前，依然存在实体店销量下滑、成本进一步上升之后关店的可能，因为电商的份额正在快速增长。
一旦这两个核心原因导致实体店无法融入线上的体系中，成为提供服务的一部分，那么 O2O 的闭环就无法形成。闭环无法形成，商业模式就难以成立。
在 O2O 商业模式无法成立的情况下，O2O 作为一种营销方式是不错的选择。但这只是为了争取实体店进行以上进化的时间，毕竟“天下武功，唯快不破！”，电商与实体拼“速度”