你是否经常听到“方法论”一词？让我们首先了解一个概念：什么是“方法论”呢？
广义上来说，方法论是一门研究人们认识世界、改造世界的理论和方法。虽然这听起来范围广阔，但对于我们这些成熟的个体来说，可能更关注于我们身边事物的本质，并改变我们能力所及的小世界。
狭义上来说，方法论是思考的方法和框架，帮助我们采用恰当的方法完成正确的事情。方法论首先应基于成功的经验，并具备可复制性、可传播性和可扩展性的特点。
我们之前学习过“三层四面”。今天，让我们继续了解一个经典的商业分析方法论：商业模式三要素。
“三层四面”主要帮助我们判断一个业务的规模，而商业模式三要素则帮助我们评估一个业务的可靠性。
在分析一个业务的商业模式时，首先需要关注以下三个要素：“客户价值”、"核心能力”、“盈利模式”。
关键点：客户是谁?客户的数量有多少？我们为客户创造怎样的价值?
- 客户数量有多少？使用哪些指标来衡量用户数？
- 用户画像是什么样的？用户使用场景是什么？
- 我们为客户带来的价值有多大？
无论我们做什么、怎么做，都必须以客户为中心。首先要阐明“客户价值”是什么？首先要弄清楚我们的客户是谁？客户数量是多少？我们能为客户提供什么价值？
思考完上述关键问题后，我们需要进一步细分：客户中现存客户和新增客户各有多少数量？使用什么指标来衡量客户数量？我们不能只看订单数/交易额，还应关注有多少“人”。
客户价值并非面面俱到。要确保客户价值的选择能够精准地反映业务行为，与关键客户价值不相符的行为应予以淘汰。
客户价值拓展思考：
我们的客户是企业还是消费者？我们的业务是供给驱动型还是需求驱动型？供给和需求必然是循环往复的，需要思考的是关键驱动因素。以外卖为例，有供给才有需求，有需求才有供给，但本质上是人们对吃饭方便性的需求推动了这个循环。”
“用户画像是什么样的？即我们服务的是具有何种特征/阶层的用户？”“用户使用场景是什么？”
“我们希望服务的目标客户会被什么吸引？我们提供的重点是否为客户关注的内容？我们提供的价值是否会增加客户选择我们的意愿？例如，对于某个消费者群体，在多、快、好、省中他们最看重的是什么？”
“我们给客户带来的价值有多大？例如，对于企业客户而言，如果我们提供的产品是管理必需品，那么其价值就大于提供效率提升工具。再比如，对于消费者客户，我们的新产品体验比旧产品体验提升了多少？对于用户而言，是否足以抵消转换成本？”
关键点：完成这项工作（高效实现客户价值）需要具备什么能力?
- 核心能力的来源。
- 核心能力的两个层次。
许多人对核心能力存在误解，认为它是指我们目前具备的独特能力。但实际上这个词的含义并非如此。
真正意义上的核心能力，不是指我们现在拥有或我们目前的优势，而是指业务成功所需的哪些能力？我们为什么能或有可能具备这些能力？核心能力是从客户价值（即客户价值）推导出来的，并且需要按照重要性排序。在既定的客户价值下，到底需要构建什么能力才能做好这个业务？这永远不是要具备什么能力才能做成这件事，而是想做好一件事，还需要构建什么能力，这是视角上的一个非常重要的转变。
核心能力有两层，一层是不考虑竞争，只考虑业务如何增长，第二层是考虑竞争，拥有这种能力就拥有了竞争优势。在竞争环境中，如果我们想完成某件事，确定了客户价值，那么接下来就要思考：为什么这件事该由你做？为什么不是 XX 竞争对手去做。要注意，竞争双方都拥有的能力就不是核心能力，而是要明显优于竞争对手的能力才行。
核心能力拓展思考：
就像说护城河是什么，真正算得上护城河的东西其实只有几种。许多人会滥用核心能力，认为自己首先在 XXX 方面很强，其次在 XXX 方面也很强，另外在 XXX 方面也不错。但是你要考虑，这种能力是不是真的只有你能做到或者你比别人做得出色很多，否则就不算核心能力。
提炼核心能力的最佳效果是，我们提出一条，就淘汰一部分竞争对手，再提一条，再淘汰一部分竞争对手。如果对外宣称，我拥有这种能力，大家的反应是你有这个能力，那么你很强，大家都心服口服。这样的核心能力才可靠。
关键点：你如何赚钱?
- 收费模式有哪些?我们要采用哪种?
- 每种收费模式对应的活跃客户数、收费价格和周期分别是什么?
- 未来收费模式是否会发生变化?
任何商业实体都需要盈利。如何设计自己的收费和商业模式，是需要面对的第三个问题。