复盘目标达成共识，分析得失并解决难题，形成下半年工作计划，赋能团队重获信心，助力年度目标实现。
年初，企业往往忙于制定年度经营目标。就像节日庆典的仪式，许多企业将年度经营计划视为一种例行公事，甚至在制定后束之高阁。除了高层管理团队，很少有人认真思考目标的实质和落地的方式。
年中企业回首时的三种状态
回顾过去半年，那些在达成目标过程中遇到困难的企业基本处于三种状态。
第一种状态：日程过半，尚未明晰年度目标，这看似荒唐，实际却并不罕见。表面原因是市场多变，企业难以确定合理的目标和规划。但深究根本，多数是因为管理层和员工无法达成一致，这可能与绩效激励机制相关。目标设定过高，员工难以达成，影响预期收益，自然难以接受。
第二种状态：企业绩效激励机制合理，不会给管理层和员工带来过大压力，或管理层责任感强，即使目标具有一定挑战性也愿意承担。此类企业能够达成目标共识，但仍将目标管理等同于绩效激励，目标确定后各自忙碌，并未将工作与目标关联起来。
第三种状态：企业管理层能够承担目标，也能及时将目标落实到计划中，但问题出在执行方式上，执行过程中缺乏跟进、辅导、反馈的面谈机制。虽然掌握了部分绩效落地的方法，但对落地的管理细致度不够，导致结果不理想。
经营目标的最终归宿应该是实现，而不是被束之高阁。在实践中，企业在经营目标制定阶段往往花费大量时间论证目标的合理性或科学性，导致年度目标与计划迟迟无法确定。许多企业着重讨论目标与指标，而非共同设定明确的达成目标的方法，导致员工与企业形成对抗关系，而不是共生共创的关系。
经营目标年中回顾是应对上述三种不良状态的机会，通过再次分析市场趋势，复盘目标并再次达成共识，制定明确的下半年计划，以实际落地的方法跟进目标达成情况，作为年度目标达成过程中的一个重要里程碑。经营目标年中回顾既是对年初战略共识的重要补充，也是一个独立的步骤，共有四大任务待完成。
任务一：复盘目标达成共识
在年初的战略共识研讨会中，可利用共识八步法模型，如图1所示，按照八步法一步一步推进，完成每一步后，基本就能对公司的战略方向、目标、实现路径和评估方式达成共识。
年中回顾时，无需重新走一遍八个步骤，但需要通过重点回顾，再次达成目标与路径共识。
审视年初对市场的判断及其变化。这对于公司做出及时应对和策略调整很重要，但并非要调整年度目标。
再次回顾年度目标。除非发生重大的环境变化，否则，年度目标一般不进行调整。需要调整的是应对环境变化的方式，或达成目标的路径。对年度目标的回顾遵循二八原则：一般情况下，只有不到20%的企业需要调整年度目标，80%甚至更多的企业无须调整目标；对于每家企业，只有不到20%的情况下需要调整目标，80%甚至更多的情况下，无须调整目标。
审视关键举措是否能助力企业达成年度目标。在战场上，战斗的结果不由我们决定，但我们可以决定打什么仗、怎么打仗。同样，在商业领域，企业需要花费更多时间探讨实现目标需要走什么样的路径、需要做什么和优先做什么，即需要企业采取哪些举措。这些举措可通过团队共识研讨的方式产生，由大家集思广益，并通过团队列名的方式进行筛选、确认，最终形成团队的共识。
任务一的工作重心在公司整体层面上，可以分五步完成。
一是由战略部门或市场部门牵头，征集、分析市场变化信息；
二是上述部门基于信息，形成对市场趋势的判断洞察报告；
三是在经营目标年中回顾会议中分享市场趋势，征集反馈；
四是年中回顾会议中，征集是否需要调整经营目标的建议，如无意见则不调整；
五是针对年度目标，分组研讨战略举措优化点及优化方法，筛选并确认。
任务二：分析得失解决难题
任务一是解决认知统一和意愿的问题，任务二需要解决工作方法的问题。在实践中，企业目标达成的主要障碍看似在于意愿和对目标的共识。但追根究底，其实是隐藏在意愿背后的能力和方法问题。因为没有方法，很多员工和管理者可能会对目标产生畏惧，进而出现对目标的抵触。而企业往往忽视了这一点，没有在解决难题上提供足够的支持。
回顾一年来已过半程，无论目标是否一致或达成度如何，企业的运营和管理工作一直在稳步进行中。年度目标固然重要，但更应关注企业在这一阶段取得的进展和面临的挑战。为了深入分析得失，建议采用以下复盘逻辑进行深度自省。
● 梳理完成情况良好的计划工作。
● 明确完成情况落后的计划工作。
● 总结可持续保持和推广的工作经验。
● 分析工作方式中亟待调整和改善的不足。
● 识别实现目标时遇到的难以克服的困难和阻碍。
● 厘清解决困难和障碍所需要的资源和公司支持。
上述问题有助于我们回顾上半年工作中的收获和不足，但深入分析得失和解决问题还需进一步深耕。
进入第二阶段，工作重心将聚焦于部门层面，按照以下步骤进行：
● 各部门分析工作进展、经验教训、不足之处，形成汇报材料。
● 年中会议进行部门汇报。
● 个别部门重点阐述工作执行中的难题。
● 与会各方辨析问题，区分真偽难题。
● 其他部门或领导层针对可解决的小问题直接给出方案。
● 针对较复杂的问题现场分组讨论，提出解决方案备选。
● 现场选择切实可行的方案，相关部门形成后续行动计划。
阶段三：形成下半年工作计划
工作计划是对未来工作的构思和安排，通常被视为列出工作项目和时间表的表格。事实上，工作计划更重要的作用是详细阐明实现目标的方法和路径，为执行者提供落地实施指南，同时也是计划制定者和管理层关注工作进展的路线图，为过程管理提供依据。
经营目标年中回顾时，工作计划的编制涉及两个方面，如下图所示。
其一是回顾年初确定的工作计划的进展，区分哪些已完成不再适用、哪些正正常推进、哪些进展滞后需调整进度；二是根据目标调整和解决难题，制定新的工作计划。
员工往往将工作计划视为负担，但好的工作计划可以促进工作，实现事半功倍的效果。好的工作计划符合以下两大特征：
一是遵循SMART原则，即具体、可衡量、可实现、与目标相关，且每一项计划都有时间期限；二是回答3W1H问题，即工作内容（What）、责任人（Who）、时间（When）和方法（How）。
符合这两大特征的工作计划才能指导执行者实施计划，成为管理者跟进工作进度的依据。下表列举了××公司人力资源部下半年工作计划的部分内容，其中包含了做什么、怎么做、何时完成和谁来做的信息，每一项工作都具体可衡量，符合SMART原则。
形成下半年工作计划的过程既与年初的目标和计划衔接，又承接年中回顾中提出的举措调整和难题解决方案，最终落实到可执行的计划表中。具体分五步进行：
● 结合年度目标及回顾，分析哪些计划需继续、哪些需调整。
● 将继续执行和调整进度的计划纳入下半年计划表。
● 各部门针对调整的目标或举措，分解新计划，纳入计划表。
● 针对解決难题的举措制定工作计划，纳入计划表。
● 对比计划内容，精简重复项，形成最终的下半年计划。
任务四：赋能团队，坚定信心
赋能不仅限于精神鼓励或认可，也不仅是为了减少情绪内耗，其首要目的是让员工具备决胜的能力。通过年中目标回顾，帮助团队找到解决难题的方法本身就是一种赋能。
前述分析的得失，解决难题便是赋能团队的关键一环，将面临的困难转化为解决方案，并制定实施工作计划，可激发团队坚持推进工作的信心和动力。
经营目标年中回顾的赋能应从一对一面谈着手，并在年中回顾会议前完成。以年中回顾为里程碑节点，管理层应主动预留时间，与下属进行一对一面谈。
面谈内容除了目标完成情况外，还应侧重探讨目标推进过程中的收获、经验、教训以及过程中体现的优势和短板。面谈应从过往责任中脱离，转向着眼未来与改善。
具体实施可借鉴教练技术的 GROW 模型（目标设定、现状分析、发展路径、行动计划），通过提问引导面谈对象明确目标、分析现状、路径选择，并制定具体的行动计划。但个人计划应与部门、团队计划相衔接。
对过去半年的整体工作进行回顾，无论整体目标完成度如何，必然有值得肯定的成果，也一定有个人或团队表现优异。库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中强调了微小成功的意义，在经营目标年中回顾时，对小有成绩进行庆祝，并公开表彰有贡献的个人和团队，这对赋能团队至关重要，对达成年度目标也至关重要。
除了庆祝和表彰，还应进一步总结达成目标过程中团队、个人的有益经验，并进行推广。许多企业热衷于借鉴外部标杆提升员工能力，但实际上，学习身边的标杆更为重要也更为可行。标杆的做法也需要总结和提炼，企业应鼓励完成度高的团队总结经验，也应主动组织总结、提炼有益的经验，并在内部进行分享和推广。■