在当前的制造业环境中，许多企业面临着前所未有的挑战。随着成本的不断上升和产品售价的下降，企业主们的压力与日俱增。他们不仅需要应对重资产和库存的困扰，更要小心翼翼地避免亏损和倒闭的风险。尽管困难重重，企业主依然选择了前行的道路，渴望通过创新和变革实现企业的可持续发展。
在深入调研后发现，制造业的困境远不止于此。随着人口红利的消失，企业面临着招聘困难、员工流动性大以及人力成本高涨等问题。即使企业勉强招到了员工，许多工人的工作状态却十分敷衍，热情仅存于表面。他们对资源的浪费和产品质量的低下并不在意，仿佛一切都是老板的责任。
例如，在四五月份，某公司的业务暂时回暖，老板决定奖励员工以表彰他们的辛勤付出。奖金发放后却引发了新的不满，大家开始私下攀比，认为自己应得的奖金不够，毫无感恩之心。老板心中苦恼不已，如何能激励员工的工作热情，让他们愿意为公司尽心尽力呢？
那么，是否存在一种有效的激励模式呢？
KSF薪酬全绩效模式应运而生。这一基于贡献与价值的系统化激励方案通过价值分割、薪酬分块、数据驱动、结果导向等手段，为企业注入了新活力。对于许多国内企业而言，这一模式是实现绩效变革的有效机制之一。它将员工利益与企业利益高度契合，使员工能够从老板的角度看问题，激发他们的主人翁意识，进而自发地为企业的发展贡献力量。
价值分割
通过岗位分析提炼出员工为公司创造的主要价值点，通常为六到八个，这些价值点为员工与企业的激励奖励提供了明确的指引。
薪酬分块
薪酬将根据这些价值点进行划分，确保员工的付出与回报相匹配。
数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设定平衡点。若员工创造的价值超过该平衡点，他们将自动获得激励，这种激励机制既即时又自动，极大地激发了员工的积极性，确保了企业的利益同时不增加额外成本。
在调研过程中，我们为生产主管设定了八个关键绩效指标，并结合过去半年的历史数据制定平衡点。生产主管只需在各个价值点上超过平衡线，即可获得激励，实现员工与企业的双赢。
KSF模式将员工的利益与公司的利益结合，让员工的思维与老板一致，人人都能具备经营思维，成为企业的推动者。
K1、销售额
尽管销售额似乎与生产主管的工作无直接关联，但作为基层主管，他们必须具备全局观念，统筹考虑订单信息、安排生产计划，从而提升交货的及时率和产品质量。他们的工作价值直接影响公司的销售额，提升销售额后，生产主管也将获得奖励。
K2、结单及时率
对于制造型企业来说，结单的及时率意味着对客户供货周期的满足。若结单不及时，可能导致订单流失。生产主管肩负着这一重要责任，提升结单及时率将为企业带来更多订单和收益，他们自然也能获得激励。
K3、成本率
生产主管不仅要关注出货的及时性，还要像老板一样重视产品的成本控制，包括主材、辅料及水电费用等。只有成本控制得当，企业才能实现更多利润，而生产主管若能降低成本率，也将得到相应的奖励。
K4、合格率
在生产过程中，不合格品几乎等于报废，因此提高合格率是控制浪费、增加利润的关键。生产主管只需在合格率上有所提高，便能获得激励。
K5、水电费用率
制造企业的水电消耗巨大，员工往往认为这些与自己无关，但水电费的节省与每个员工的行为息息相关。通过减少水电费用，生产主管也能获得奖励。
K6、客户投诉次数
客户投诉直接影响客户满意度与未来订单，生产主管需重视投诉原因，积极改善，降低投诉次数，提升客户满意度，自然也能得到激励。
K7、培训
在人员流动较大的制造型企业，基层员工的技能培训直接关系到生产效率与产品质量。生产主管需定期组织培训，确保员工素质提升，这是他们的职责所在。
K8、人员主动流失数
许多制造企业面临着招人难、留人难的困境。基层领导需关注员工的思想动态，以提高员工的留任率，进而保障生产效率。随着K1指标的设定，生产主管也会自觉关注员工的留存情况。
以上八个指标都是老板应当关注的内容，而现在这些责任已转移给基层主管，他们拥有了更强的经营意识。这不仅为他们提供了八个明确的工作目标，同时也是提高收入的机会。只要在这些方面表现出色，企业将会实现更大的盈利，而他们自身也能分享更多的利润。
这种模式真正实现了员工与企业的共赢，培养出更多像老板一样的员工，使得工作不再是单纯的职责，而是一种自发的动力，推动企业不断向前发展。