本文件是专为大型企业集团客户制定的经营策略和管控解决方案汇报材料。其核心目的在于深入探讨如何通过科学合理的策略规划和高效的管控手段，增强企业在竞争激烈的市场环境中的综合竞争力与管理效能。
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主要内容概述：
一、集团客户经营策略
客户经营3.0战略重点：
过去，企业通常采取的被动经营模式已无法应对快速变化的市场需求。如今，企业必须迅速转变为主动经营，聚焦A1、A2等核心客户。除此之外，企业需要不断提升销售策略，使其更加灵活和精准，同时加强专业技能，以应对客户日益复杂的需求。企业还应加大解决方案销售的力度，为客户提供更加综合、系统的服务，而非仅局限于单一的产品销售。
BU使命与目标定位：
在拓展集团客户群的企业要在市场中不断开疆拓土，站在行业前沿，引领集团管控信息化的发展方向。通过持续的实践与总结，形成一套行之有效的项目管理方法论，最终构建一支高效、专业的团队，团队成员不仅要具备深厚的行业知识、出色的业务能力，还需具备敏锐的市场洞察力。
销售方式的升级：
销售模式从传统的产品推销向附加值更高的解决方案销售转型。企业不再仅仅销售单一的产品，而是通过全面了解客户的痛点和需求，为其量身定制符合其实际需要的解决方案。通过不断总结成功的销售案例，强化销售模式的复制和推广。注重客户需求的深入调研，优化内部管理流程，提高服务质量，提升客户体验。
二、集团管控体系
核心机制：
集团管控体系的核心在于建立清晰的权责控制机制，明确各级部门和员工的职责，避免出现职责不清导致的效率低下问题。建立了科学的决策机制，确保重大决策既具有性，又具备科学依据；设置了高效的反馈机制，确保各项指令得以准确执行，并能及时获得执行效果的反馈。还有请示报告、沟通协调、考核评价、预警干预、监督检查等一系列机制，确保企业运营的规范化和高效性。
管控子体系：
集团管控体系涉及多个子系统，包括品牌管控、管控、并购管控、国际化管控等。品牌管控通过塑造和维护企业品牌形象，提升市场影响力；管控则侧重于与合作伙伴建立紧密的合作关系，共享资源、互补优势；并购管控则专注于对并购过程的精细化管理，以实现协同效应；国际化管控帮助企业应对全球化挑战，遵循国际规则和各规；企业还将进一步优化业务流程和管理模式，提升整体管控能力。
保障：
明确的架构是集团管控体系顺利实施的基础。集团通过科学的岗位分配和合理的职能划分，确保各部门之间协同作战。公司还建立了清晰的员工职业发展路径，并合理配置人力资源，确保每个人都能在其最合适的岗位上发挥最大潜力，从而保障管控体系的顺利运作。
三、集团管控信息化平台
平台定位：
该信息化平台为集团提供了统一的服务门户，方便用户进行各类业务操作。移动端应用的推出，使得集团员工和合作伙伴可以随时随地访问平台并处理相关事务。平台还针对流程管控进行了优化，提高了工作效率，促进了各个系统之间的数据共享与业务协同，为集团企业的信息化管理需求提供了全面解决方案。
应用框架：
平台将财务数据与业务数据进行深度整合，帮助集团实现数据驱动的决策支持。通过财务和业务信息的有效结合，平台能够为集团战略规划提供强有力的数据支持，同时保障核心管控机制的高效运行。
技术优势：
平台采用了先进的技术架构，具备很高的可扩展性和灵活性，可以快速响应企业业务的发展需求。通过灵动的架构设计，平台能够高效运行，简化维护工作，显著降低了运维成本。平台的系统化管理能力将为企业的决策提准和及时的数据支撑。
四、客户角色经营
突破销售机会：
企业通过精心经营与客户核心决策人员及管理层的关系，深入了解客户的决策流程和需求偏好。通过与客户建立信任与合作关系，提升项目的单产并且创造差异化竞争优势，确保销售机会的最大化。
五、项目经营运作
总图谱：
通过对集团管控信息化项目的整体运作流程进行图示化展示，帮助项目团队更好地理解从项目启动到完成的每个步骤。从需求分析、方案设计到技术实现，每个环节都清晰明确，确保项目按计划高效推进。
实际案例：
在实际案例的展示中，包含了国商控股、众生业、一级省属国资等多个成功案例。在国商控股的案例中，集团通过精确的管控方案，实现了资源的优化配置，提升了运营效率，推动了业务的快速增长；在众生业的案例中，集团通过信息化平台加强了研发和市场推广，显著提升了品牌知名度和市场占有率；在一级省属国资升级项目中，集团通过完善的管控体系，成功提升了企业的管理水平，实现了国有资本的高效运作。