在移动互联网时代，企业营销面临的竞争环境变得更加复杂且激烈，挑战层出不穷。不管外部环境如何变化，营销的核心本质始终没有改变，那就是如何最大化地创造客户价值。为了提升企业的市场竞争力，必须加强企业的服务营销能力。移动互联网时代的服务营销，究竟具有什么独特的价值和意义呢？我总结了以下五个方面：
优质的服务是企业核心竞争力的基础。
通过优质服务打造差异化竞争优势。
优质服务能帮助企业树立良好的品牌口碑。
高质量的服务能够促进客户的重复购买。
优质服务是将客户从满意转化为忠诚的关键。
那么，如何有效提升企业的服务营销能力呢？我们先通过一个实际案例来分析，看看其中的问题和解决的思路。
东灵公司是一家专注于大型工程机械设备配件销售和维护的企业。张飞是该公司L区域的销售主管，负责带领6名销售顾问。张飞曾经是L区域的一名销售顾问，专注于整机设备的销售。他性格外向、活泼、乐观，善于与客户沟通，建立关系是他的强项。通过这种人际交往的优势，他在拓展新客户和完成销售业绩方面表现出色，因此顺利晋升为销售主管。
最近他的团队业绩却出现了下滑，虽然市场环境确实存在一些挑战，但张飞也感到一些困惑：尽管公司品牌强大，但随着竞争日益激烈，完成销售任务变得愈加艰难。而公司在交付和服务方面常常出现问题，这些问题不仅消耗了张飞大量的时间和精力，还影响了他与销售团队和客户的关系。以下是一些具体的事件，反映了目前存在的问题：
有一次，客户急需一个关键配件，尽管时间紧迫，张飞认为根据以往的经验，只要一切顺利，应该能够按时交货。当时他并未过多担心，便答应了客户。回到公司后，张飞特别叮嘱服务部门必须按时交货，服务部门负责人也表示会尽最大努力。但临近交货日期时，服务部门却告知张飞，需要再延迟四天，无法按时交货。张飞顿时气愤不已，责骂了服务部门的负责人一番。面对即将到期的交货承诺，张飞不敢主动联系客户，怕引发更大的不满。接下来的几天，他不断接到客户的投诉电话，四处向客户道歉。
除了配件交付问题，团队在其他方面的合作也充满挑战。公司内部各部门有明确的分工，但工程和维护部门在执行过程中，总是需要销售部出面协调，导致张飞不得不在不同部门之间奔走。前不久，张飞负责一个重要工程项目，为了确保顺利进行，他特意了一个跨部门的会议，并邀请了一名工程师参与，与客户一同制定了详细的实施计划。计划在执行过程中却遇到了不少问题，每次遇到难题，都需要张飞亲自出面协调。最终，工程进度被拖延了两周，客户因此十分不满。张飞也为此感到无奈，毕竟销售人员并非工程或维护部门的专业人士，但项目的推进和客户的满意度，仍然需要他在背后默默支撑。
对于公司内部部门之间的协调问题，张飞也有许多不满。他发现，维护和工程部门的工作效率较低，交付和实施过程中的困难往往难以避免。而这些困难，最终都需要销售部门来承担。张飞时常感到不公平，因为销售人员在市场开拓上已经付出了巨大努力，但当服务出现问题时，却要站出来解决一切。这样的局面让他感到极度疲惫，有时也怀疑自己是否应该继续留在这家公司。与以往的公司相比，现在的工作环境让他觉得越来越难以应付。
从工程维修部到财务部，张飞不断听到各部门的抱怨和投诉。工程部门认为销售总是简单地承诺交货时间，却忽视了供应链的复杂性，而财务部门则批评销售在签单时忽略了公司财务回款的风险，导致回款问题频发。每当面临这些内部冲突，张飞都感到无所适从。不同部门之间的沟通和协调存在严重问题，各自为政，最终导致整体效率低下，客户体验也因此受损。
通过上述案例，不难看出，问题的根源在于缺乏全局视角和协调。若作为销售经理，能够树立全局意识，与公司各支持部门建立顺畅的沟通机制，并始终保持以客户为中心的思维方式，或许这些问题就能得到有效化解。
企业在营销过程中，应该更加注重如何最大化客户价值，而这项工作不仅仅是销售部门的责任，其他部门也应当参与进来，推动企业实施服务营销战略。这就需要企业实施“全员营销”战略。那么，什么是全员营销呢？
全员营销指的是企业的每一位员工，都应具备强烈的市场意识和客户导向思维，在做好本职工作的积极为客户提供最大化的满意度服务，从而实现企业价值的最大化。
需要注意的是，全员营销并不意味着所有员工都要直接从事产品销售工作，避免陷入“全员销售”的误区。以下是几种常见的误解：
让每个员工都参与销售，人人背负销售指标，这会导致员工压力山大，形成“怨恨营销”。
不同部门越俎代庖，试图插手营销事务，结果产生混乱。
在全员参与营销的框架下，内部相互推卸责任，导致执行上的拖延和无效。
那么，企业应该如何实施全员营销呢？我在近期的总裁班和内训课程中，强调了全员营销的重要性，并提出了四个战略导向和五个实施措施：
全员营销战略的四个导向：
全员导向
全客户导向
全过程导向
全部门导向
实施全员营销的五个战术措施：
客户首问负责制
品牌传播全员制
客户引流利益制
营销创意人人制
客户服务全员制
曾在2014年海尔互联网交互上表示：“所有不能为客户创造价值的部门都应该取消，所有不能为客户创造价值的员工都应该离开。”这一观点也得到了海尔的实际行动支持，海尔通过优化人员结构，成功提升了企业的整体竞争力。
华为则在《华为的冬天》一书中提到，企业要时刻保持强烈的危机感，全员都要心怀客户，以创造价值为核心，保持对市场的敏感度。这种思维方式帮助华为一次次克服困难，取得了令人瞩目的成功。
许多企业依然停留在过去的营销模式中，等待所谓的机会，未能及时转变思路，最终可能面临越来越大的竞争压力。实施全员营销战略，将是企业应对未来挑战、保持竞争力的必由之路。