我们常说“质量为先”，但我们是否真心贯彻这一理念？在生产过程中，我们是否能够在缺陷出现之前及时停止，是否总能确保交给客户的每一件产品都完全符合他们的期望？
从我的经验来看，很多问题的根源在于管理层传递的信息不一致。当产品出现需要报废或返工的情况，或是客户要求退货时，管理者往往会感到沮丧，并可能对操作工进行训斥，甚至惩罚他们的“失误”。在面对销售或生产目标压力时，或者当工厂进度滞后时，管理者却可能会对同样的操作人员施加压力，要求他们继续运行那些尚未完全调试的机器，甚至告诉他们：“先继续生产，最后再解决问题”，或者当质量略有超标时，直接批准“临时通行”。
这种做法往往会让员工和团队察觉到管理层的双重标准，并将其解读为一种明确的信息：“如果管理层不重视质量，那我又为什么要在意？”事实上，他们的理解是正确的。只有当你作为一名管理者展现出100%的行为一致性，并且在质量问题面前毫不妥协，准备随时暂停生产以确保质量时，团队才会相信你是认真的，并在工作中跟随你的领导。
在精益生产中，天行健精益生产顾问曾经提到：“没有问题就是最大的问题。”这句话的深意在于，如果我们没有遇到问题，说明我们没有挑战现有的标准，也没有致力于持续改进。
当问题出现时，我们应该视其为一个机会，去深入挖掘并消除问题的根本原因。解决问题不仅仅是应急反应，而应成为公司各个团队日常工作的一部分。每个人都应接受相关培训，掌握一些基本的解决问题技巧，比如“5个为什么”法或“因果图”等，培养全员参与问题解决的意识和能力。
对于日常工作中的常见问题，我们建议使用简便的工具来处理。至于更为复杂的问题，可以借助A3报告或8D方法进行系统分析和解决。事实上，复杂的统计工具，如实验设计或变异分析，在大多数情况下并非必要，因为很多问题其实可以通过简单的、大家都能理解的方法来解决。
那么，“没有标准，如何提升？”这是精益生产中的一个核心问题。标准化工作是精益生产系统的基石。精益的第一条原则就是：所有的工作在时间、内容、顺序和结果上都应该是标准化的。
这意味着，每一位员工都应该按照相同的步骤、相同的顺序完成相同的任务，并且每次的结果应该是相同的。标准化工作不仅仅是编写一份操作手册，更重要的是让团队成员共同参与讨论，找出完成工作的最佳步骤和方法。
当问题出现时，首先要问的是：“我们的标准是什么？”然后，接下来的问题是：“我们有没有严格遵守这些标准？”通过这一思路，我们可以迅速找出问题是因为偏离了标准，还是由其他因素引起的（如原材料质量问题）。标准化工作不仅适用于生产环节，它同样可以应用于企业中的几乎所有业务活动。
虽然标准化的实施过程中充满挑战，但一旦成功推行，将会带来深远的改变和显著的效益。