的运营管理是对整体运作的全面规划与控制，涵盖了市场、销售、研发、交付、人力资源、财务及行政等各个环节的协调与管理。它要求具备系统化的管理思维，从整体层面进行统筹，确保各部门之间的高效协作，推动顺利实现经营目标。
项目管理则是在有限的资源和条件下，确保项目能够按时完成并达到既定要求。项目管理的核心是对项目全过程的监控与调度，包括启动、规划、执行及收尾阶段的各项活动，涉及人力、财务、外包、里程碑等各个方面。项目管理需要从整体上进行规划，使团队内各角色能够紧密配合，确保项目目标的顺利实现。产品研发类项目的目标通常是产品发布和生命周期管理，而交付类项目则侧重于合同履行与生命周期管理。
任何一个，无论大小，都依赖于各个部门的密切合作来确保日常运转的顺畅。例如，销售部门负责签订合同，研发部门需要完成产品的发布或技术创新，交付部门则承担合同的履行工作。运营管理的核心任务是确保这些部门协同运作，共同完成的各项目标，解决运作中的“血液循环”问题。
项目管理作为的重要运营单元，需要在各个环节中保证角色间的配合，从而确保实现的持续收入和回款等关键业绩指标。例如，研发团队需完成产品开发，技术支持团队负责产品的部署与调试，产品运营团队则确保产品的稳定运行与优化。项目管理的作用是通过有效的协作，解决的“造血”问题，从而与运营管理相辅相成。
运营管理和项目管理有很多相似之处。它们都要求系统化的思维方式，确保不同部门或项目内各个环节的紧密配合。运营管理需要将内的各项职能（如财务、人力、销售等）形成一个高效的协同系统，推动整体运作；项目管理则要求将项目中的财务、人力、计划等各个要素结合起来，共同推动项目目标的实现。
沟通与协调是两者工作中不可或缺的部分。运营管理往往没有直接指挥部门的权力，而是依赖于高层领导的支持与跨部门的沟通合作来推动工作进展。项目管理也面临类似的情况，需要与各职能部门平等沟通，协调各方资源，确保项目顺利进行。
两者的工作机制均依赖于流程与规范，以提高效率，避免重复犯错。通过总结经验和提炼共性问题，运营管理和项目管理都会逐步建立和完善流程规范，确保工作的规范化和高效化。
从目标层级上看，运营管理的目标较为宏观，通常以的年度经营目标为主，涵盖面更广，管理层级更高。项目管理则更加具体，专注于单个项目的交付，以合同或产品的发布为直接目标。运营管理的跨度较大，而项目管理则具有较强的阶段性特点。
运营管理通常以自然年为周期进行管理，持续推动各项工作，而项目管理则按项目生命周期进行管理，强调阶段性的任务与目标。两者在时间维度上的差异，使得运营管理具有更长远的持续性，而项目管理则注重阶段性的推进。
为了分析运营管理的效果和健康性，需要从每个项目入手，逐步从产品线、业务线到项目组合，进行细致分析和总结，不断调整流程与规范，优化管理策略。这是一个从宏观到微观的逐步分析过程。
为了实现项目管理与运营管理的有效衔接，通常会设立一个专门的部门来承担这一职能，这个部门通常被称为PMO（项目管理办公室），或者是项目管理部。PMO在管理职能上起到连接与项目之间的桥梁作用，不仅负责项目的整体管理，也支撑项目的运营需求。
PMO的核心任务是将的年度经营目标与项目生命周期的管理要求相对接，将的各项管理措施细化到项目管理的各个环节中，确保项目在生命周期内的管理与运营目标保持一致，进而实现统一的工作节奏和管理效能。