我职业生涯的第一站是在一家大型国有企业，所在的事业部专注于通信设备的研发。研发部门的架构清晰，涵盖了系统、软件、硬件、射频、结构、项目管理等多个小组。我当时在硬件部担任硬件工程师，负责参与各类硬件设计与开发工作。
在这个部门，分工非常明确。总工程师负责技术的总体规划和项目进度的控制，确保各项任务按时完成。系统部门负责整个系统架构的设计和集成联调，软件、硬件、射频和结构部门则分别负责各自模块的技术方案、开发、验证和系统集成。各部门根据总工程师的要求，制定详细的研发计划，安排团队成员执行任务，实时跟进进展，解决项目现的各类技术难题。项目经理的主要任务是收集各部门的计划，进行汇总，并协调各作，确保项目顺利推进。
在硬件部，我参与了8个数字硬件模块的开发工作。为了高效管理和推进项目，部门经理将这8个模块划分成8个子项目，我作为其中一个模块的子项目经理，带领2位同事完成设计、开发和验证工作。我们每天都会提交工作日报，每周向部门经理汇报进展情况。部门经理不仅负责协调各类资源，安排工作，还会进行技能培训与绩效考核，并向总工程师报告各模块的进展。作为部门的核心人物，他不仅是我们的领导，更是技术专家，时常为我们解决开发过程中遇到的难题。
我进入的第二家公司是一家主要开发产品的企业，项目交付依赖全球各地的跨职能团队。每当一个新项目启动时，Portfolio团队会将项目计划下发至各职能部门，各部门根据需求提供相应的人员，包括大项目经理、产品经理、研发项目经理（Project Manager）、NPI经理、开发工程师和测试工程师等。项目团队的组建由大项目经理负责，他会根据客户所在的地区指派相应的人员。例如，如果客户在加拿大，大项目经理通常由分公司的人担任。
在这个项目中，大项目经理负责协调客户需求和团队实施，确保项目按时交付并顺利进入生产阶段。项目经理则负责软硬件的设计与开发验证工作，特别是在开发的硬件和结构设计，通常会与全球其他地区的团队（如法国、和印度）进行协调合作。在整个项目执行过程中，大项目经理与客户密切沟通，并协调团队完成项目实施、产品生产等工作。如果项目团队遇到技术问题或成员工作不力，项目经理可以将问题上报给相关职能部门，寻求帮助。质量经理则会从项目的各个阶段进行质量监控，确保每个阶段工作完成后，质量检查通过，才能进入下一个阶段。
在此公司，我担任研发项目经理，主要与产品经理沟通确认需求，软硬件团队完成开发与验证工作，协助NPI经理处理新产品导入中的设计问题，并定期向大项目经理汇报进展。部门经理通过定期的部门例会跟进项目情况，提供技能支持和解决方案。公司还实行年度绩效考核，作为晋升和加薪的重要依据。部门经理会根据大项目经理的反馈，结合项目成员的工作表现，完成绩效评定。
我进入的第三家公司是一家互联网软件企业，分为多个事业部，服务的行业种类繁多。各个事业部既独立核算，又相对自给自足。我所在的大数据事业部，分为研发部和交付部。研发部负责产品的开发，而交付部则专注于项目的交付。交付部内有PMO、项目经理以及开发人员团队。
当一个新项目启动时，交付部总监会指派项目经理，并要求项目经理制定人员需求计划，交付部总监则负责协调并相关开发人员加入项目团队。项目经理不仅需要协调项目的各项任务，还要负责与客户的沟通，管理项目进度和预算，确保项目各阶段顺利完成。为了节省成本，交付部在人员配置上有一定的灵活性，许多项目成员会兼任多个职责。例如，产品经理可能要参与一部分测试工作，而开发人员也需要与第三方系统进行对接。项目经理会根据项目需求和团队成员的能力，合理分配任务，同时参与对团队成员的绩效考核。
作为PMO，我的职责是项目周会，项目进展，协调资源，各个阶段的评审，统计项目进度、成本等关键数据，并为项目经理提供支持。在此过程中，我还会从PMO的角度反馈问题，协助事业部领导或销售团队解决项目实施中的难题。
如今，项目管理在所有IT企业中都得到了高度重视。根据企业的架构和业务需求，许多公司都已建立起不同的项目管理模式，如弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵等。
在弱矩阵结构中，项目经理的权力相对较小，更多扮演协调者的角色，项目成员通常直接向职能经理报告工作，项目经理主要负责协调各职能部门的合作，确保项目的推进。
平衡矩阵结构中，项目经理既要负责项目的整体管理，又需要与职能经理共同协调具体的任务与资源。项目成员需要同时向项目经理和职能经理报告工作，并积极参与项目的决策和执行。
而在强矩阵结构下，项目经理拥有较大的决策权，负责项目的计划制定、进度监控、资源调配和风险管理。职能经理则主要负责各自部门的人事管理，如、培训、绩效考核等。项目经理在此结构中具有更多的独立权力，能够直接指挥项目团队并做出决策，项目成员需要在完成日常职责的积极参与项目决策与执行。
那么，回顾自己曾经工作过的三家公司，它们分别采用了什么样的项目管理模式呢？