一旦某种方法被用作评价或管理员工的工具，不论其目的是什么，无论是公开的还是隐秘的，公平性始终是这一方法最基本的要求和核心原则。
随着彼得·德鲁克提出目标管理，并将其应用于员工绩效考核，经历了几十年的广泛实践后，绩效管理在许多企业、管理者甚至员工中受到了不少批评。这一现象的根源在于绩效管理所隐含的公平假设，以及它在实际操作中的非理性。公平理论本质上是通过对员工产出与投入之间比例的比较来进行评估，但这一评价过程本身充满了主观性——尤其是对产出、投入、参照对象以及中介因素的选择和判断。公平理论从根本上无法实现真正意义上的客观公平，它所能实现的，也仅仅是主观上的“相对公平”。
公平理论最早由心理学家史坦斯·亚当斯（J. Stacy Adams）于1965年提出，旨在探讨个人在社会比较中，如何衡量自己所做的贡献与所得的报酬之间的平衡。该理论关注的是薪酬分配的合理性，以及这种分配对员工积极性的影响。公平理论可以通过以下几个公式来描述：
员工的产出／投入之比 = 其他相关人员的产出／投入之比，这时员工会感到公平；
员工的产出／投入之比 < 其他相关人员的产出／投入之比，员工会因回报过低而感到不公平；
员工的产出／投入之比 > 其他相关人员的产出／投入之比，员工会因回报过高而感到不公平。
在公平理论中，参照物是一个至关重要的因素，而员工选择的参照对象则让公平理论变得更加复杂。员工可以选择以下几类参照对象：
自我—内部参照：员工在当前中不同岗位的经验；
自我—外部参照：员工在当前之外的岗位或情境中的经验；
他人—内部参照：员工所在中其他人或；
他人—外部参照：员工所在外部的其他人或。
选择哪一种参照对象不仅受到员工掌握的信息的影响，还受到参照对象本身的吸引力影响。与此一些中介因素，比如员工的性别、任职时间、职位高低、教育水平或职业化程度等，也会影响公平理论的最终评价。
性别差异：研究表明，男女员工通常倾向于进行别的比较。尤其是，女性在类似岗位上比男性的收入较低，并且她们对报酬的期望值也普遍低于男性。
任职年限：新加入的员工可能对同事的信息了解较少，往往更多依赖自己的个人经验来进行判断；而在中待得较久的员工则会更多地通过与同事的比较来评估公平性。
高层员工和专业人员：这些员工的眼界较为广阔，掌握更多来自外部的信息，因此他们倾向于进行更多“他人—外部”类型的比较。
基于公平理论，当员工感受到不公平时，通常会采取以下几种反应：
调整投入（例如减少努力工作）；
调整产出（如按件计酬的员工通过增加产量来提升收入，哪怕牺牲质量）；
调整自我认知（例如“我以前以为我工作努力，但现在我意识到自己比其他人付出了更多”）；
重新评估他人（例如“我发现小李的工作表现并没有我之前认为的那么好”）；
改变参照对象（例如“虽然我的收入不如我的姐夫，但至少比我父亲在我这个年纪时要好得多”）；
离开工作岗位（如辞职）。
公平理论表明，个人不仅关心自身收入的绝对数值，更关注自己与他人之间的收入差距。员工会基于自己的投入（例如努力程度、经验、学历和能力）与他人的投入进行对比，从而判断自己与他人产出的比例关系。当投入与产出的比例不平衡时，员工就会产生不满和紧张情绪，这种情绪会促使他们追求更大的公平。例如：
如果按时间计酬，报酬过高的员工生产效率往往高于那些报酬合理的员工，为了保持公平，按时薪支付的员工会增加产量或提高质量；
如果按产量计酬，报酬较高的员工产量较低但质量较好。为了达到公平，计件工会倾向于增加努力，提升产量或质量。但这种提高产量的努力常常加剧不公平，因为每一单位的产量都能带来更高的回报。员工更多会选择通过提高质量来弥补不公平感；
如果报酬过低，员工的产量与质量都可能降低，因为他们的努力意愿减弱。
尽管公平理论能解释许多薪酬相关的现象，并且获得了广泛认同，但它仍存在显著的局限性。例如：
在大多数工作环境中，报酬过高所带来的不公平感并不会对员工行为产生显著影响。与低报酬带来的不公平感相比，员工往往能容忍过高报酬带来的不公平，甚至倾向于合理化这种不公平；
不是所有人对公平敏感。一些员工甚至倾向于自己的产出与投入比例低于他们所选择的参照对象，这使得公平理论在某些“宽容”的员工身上不再适用。
公平理论虽然主要关注薪酬问题，但员工对于内其他形式的回报也十分敏感，如高职位、社会地位、宽敞的办公室等，都可能在他们的公平评估中占据重要地位。而且，公平理论关注的是结果的公平，忽视了分配机制的公正性，这也使得它在实际操作中难以做到真正的客观。
既然公平理论在结果评价中无法实现客观的公平性，那么基于目标结果的绩效管理也很难做到完全的公正。但我们可以通过确保绩效评估过程的公正、透明和公开，使其更具实践意义和价值。
绩效管理应该综合考虑不同目标实现的难易程度、复杂性，并在不同目标之间进行平衡。虽然基于目标结果的绩效评估无法实现完全的客观公平，但在实际评估时，应该考虑目标达成的难度和复杂度，力求在不同目标之间实现相对公平，而不是单纯比较结果。
绩效管理应更加注重程序的公正性，而不仅仅依赖结果的评价。由于公平理论主要聚焦于分配结果，存在着本质的局限性。在绩效管理中，我们应扩展公平的内涵，着重关注薪酬分配、晋升等过程中程序的公平、公正和透明性。虽然结果公平可能对员工满意度产生较大影响，但程序公平却能在更大程度上影响员工对的承诺、对领导的信任以及对决策的认同。
绩效评估的过程和决策应公开透明，杜绝任何潜规则的存在。管理者需要确保薪酬分配和晋升决策过程遵循公正、一致、无偏的程序，尽可能增加员工对程序的公平感。即便员工对具体结果不满意，只要他们认同评估过程的公正性，往往也会以更加积极的态度接受结果。
企业应培养开放、多元的文化，消除官僚和形式的影响。否则，绩效管理将仅仅成为管理者行使官僚职权的工具，失去其本应发挥的价值和意义。