随着企业规模的不断扩大，资源的积累与整合，使得原有的经营和管理方式往往无法充分发挥集团的潜力。为了实现企业价值的最大化，必须对集团的战略进行重新审视，并根据公司的发展需求，选择合适的管控模式，进而实现资源的最优配置。这一过程需要与市场形势、行业发展阶段以及业务结构等因素相匹配，以实现集团竞争优势的持续提升和优化。
所谓集团管控模式，指的是集团根据程度的不同，所采取的不同的管理控制策略。这种管控通过调整结构、优化业务流程、传播企业文化等手段，深刻影响集团下属子公司在战略、营销、财务、运营等方面的决策，从而实现资源的合理配置，推动整体价值的增长。
从集团的战略定位、总部的管理能力、内部权力分配以及子公司所处的行业等四个关键因素出发，可以将集团管控模式分为战略管控、财务管控和运营管控三大基本类型。而在同一集团内部，各个事业部或子公司也可能根据具体情况采取不同的管控模式。
财务管控模式强调管理，并侧重于通过结果进行控制。在这一模式下，集团公司通过资本纽带与子公司建立联系，核心目标是追求投资的增值。这种模式通常适用于那些以资本运作为主的集团，如的摩根财团、洛克菲勒财团等。
在财务管控模式下，集团总部主要负责整体资产的运营、投资决策以及财务状况的监管，且对下属子公司的战略决策和日常运营管理几乎不做干预。子公司享有较大的经营自，只需按照集团设定的年度财务目标进行经营。在这种模式下，集团总部与子公司的互动主要体现在财务层面，子公司则有更多灵活的空间来应对市场变化，提升其市场反应速度和运营能力。
具体而言，财务管控模式有以下特点：
集团总部将资本增值作为主要目标，通过财务指标对各子公司进行考核。
集团总部通过对子公司预算的审定、计划的制定等方式进行财务控制，并通过与同行业公司比较来评估子公司业绩。
集团公司在选择投资对象时，倾向于那些被市场低估的企业，利用集团的管理资源提高其价值，再择机出售。
集团总部相对较小，除了对财务目标的管理外，极少干涉子公司的经营活动。
战略管控模式则在与之间寻求平衡，重点放在过程的管理控制上。集团总部不仅负责制定总体战略目标，还会参与子公司战略的制定，指导其在运营中如何与其他子公司协同合作，确保集团整体战略的顺利实施。
在战略管控模式下，总部虽然尊重子公司的法人独立性，但依然保持较高的控制力度，尤其在战略层面的指导和协作上，确保各子公司能够围绕集团的总体目标，制定适应自身特点的经营计划。许多混合型企业集团通常会采用这种模式，比如海尔集团就采取了战略管控模式，在确保各子公司独立运营的也在战略上加强了对各子公司的引导与支持。
战略管控模式的特点包括：
集团总部不仅负责总体战略规划，还需审核各子公司的战略计划和预算。
各子公司之间有较高的业务关联度，总部会监督并帮助子公司完成预定的年度目标。
总部对子公司进行较强的干预，但仍然允许一定程度的自主性，体现出“有控制的”。
运营管控模式则具有最强的特征。集团总部不仅设定子公司的财务目标和年度预算，还直接干预子公司的业务目标和战略规划。在这一模式下，子公司的任务就是严格执行总部的指示，确保完成财务和业务目标。集团总部对子公司的控制是深入的，主要体现在过程控制上。虽然法律上子公司和总部是平等的独立实体，但实际操作中，子公司几乎没有自主决策权。
采用运营管控模式的企业集团多为大型生产型或自然垄断行业企业，如电力、电信、钢铁、煤炭等。比如宝武钢铁集团，其在钢铁生产领域实行严格的运营管控，对生产流程和经营活动进行全面管理，并督促各职能部门深入现场，确保业务的规范化和效率。
运营管控模式的特点包括：
集团总部直接行使对子公司的管理权，甚至可能绕过子公司董事会，直接进行决策。
子公司间的业务关联度较高，总部的干预力度也更大，集团总部的和业务规模通常较为庞大。
集团总部作为经营决策和生产管理的中心，致力于优化整体运营，提高效率。
随着市场环境的变化，企业集团必须灵活调整其管控模式，以应对新的竞争挑战。管控模式并没有固定的“最佳”方案，只有“最合适”的模式。集团管控策略应根据不同的环境、企业规模、行业特点以及领导风格等因素进行设计和调整。
在实践中，大部分企业集团采用的是一种主导管控模式，辅以其他管控模式形成混合型管理结构。例如，宝钢集团在钢铁业务上实行运营管控，而在金融、房地产等业务上则实施战略管控，这与其“一业为主、多元化发展”的战略方向相契合。同样，开发投资公司在电力和煤炭等业务上采取战略管控，而在汽车配件业务上则更多依赖财务管控。
企业的管控模式是动态的，会随着集团战略的变化而调整。不同子公司根据自身的发展阶段和市场环境，可能采取不同的管控模式，如阿里巴巴集团就根据各个子公司的具体情况，采取了三种不同的管控方式。无论是哪种管控模式，其最终目标都是推动集团整体的和谐发展，不同的管控方式各有其独特的优势和挑战。