培训效果的评估问题，一直以来都被认为是管理领域中的一个难题。
事实上，这种情况并非个别，管理工作中涉及到的许多“投入—产出”关系的效能评估都存在类似的问题。比如，广告费用、培训投入等，都有相似的特点——它们的回报往往很难量化，难以找到直接而清晰的关系。
这并不是说管理者不愿意理清楚这些问题，实际上，问题的根源在于“产出逻辑”本身的复杂性，这种系统性的特征让精确评估变得更加困难。
在尝试进行“投入—产出”效能评估时，只有在以下两种情况下，才有可能实现相对的准确性：
当“投入—产出”之间的关系呈现出简单的线性逻辑时。举个例子，你花了2元钱买了一张双色球的，这2元的投入可能带来千万的回报。这样的关系中，投入和回报之间几乎没有复杂的转换步骤，虽然可能存在一些偶然因素，但这些因素通常是可以量化并预测的。
即使“投入—产出”之间有较为复杂的系统逻辑，只要这个系统逻辑清晰且运作稳定，也能够进行有效的评估。典型的例子是工业生产系统。以汽车为例，虽然车辆的运作机制很复杂，但这一系统是可追溯和可控的。比如，油料的投入与行驶里程之间的关系，虽然受许多因素影响，但我们仍然能够精准地测算油耗、行驶距离等数据。
当系统表现出类似“生物学系统”的特点时，“投入—产出”之间的过程就会呈现出不确定性。这种不确定性使得精确评估几乎变得不可能。例如，广告的效果我们可以知道大致的影响，但无法精确分辨投入的广告费用中究竟有多少是真正有效的，多少是浪费的。
在资源投入与产出之间如果存在复杂且不确定的“系统回路”，那么传统的管理思维就无法聚焦于投入与产出之间的精确评估。相反，管理者应该转变思路，着重确保产出效果的有效性。在这种情况下，管理的关键在于两个方面：
要弄清楚影响产出的“系统回路”，并在其中找出关键的控制点。这样能够确保关键环节的把控，最大化产出效果。
要持续加大对关键资源的投入，同时关注投入对不同回路的影响。这要求管理者在资源配置时，能够灵活调整，以便在实际操作中达到最佳效果。
换句话说，针对培训效果的分析，我们不应该仅仅追求精确的量化评估，而是要首先理清“知识、技能与产出”之间的影响路径。只有在深入理解了这种关系后，才能根据实际情况，调整和增强对知识、技能的培养力度，从而实现培训的最大效果。
这种“模糊性”和“浪费性”在“我要你学”的培训模式下表现得尤为明显。传统的培训方法往往是典型的“我要你学”模式，通常是将员工召集起来，安排座位进行大量的知识传授，形式上看似严谨，实际上却缺乏有效的知识转化和技能迁移。然后，管理者可能会依赖柯氏四级评估等工具进行所谓的效果评估，但这往往只是一种应付差事的做法。
要改变这一局面，关键在于以下两方面：
要调整培训的方式，使之在有效的知识传授与员工技能迁移之间找到平衡点。这意味着培训内容和形式需要根据学员的实际需求和学习特点进行优化，以达到更好的培训效果。
要改变培训的整体模式，打造一种以“我要学”为核心的培训机制。这种转变不仅是对现有培训方式的优化，更是一场深层次的培训模式。通过这种性的变革，培训的效果和实际产出才有可能得到真正的提升。
这两种方法在现实中都有具体的实践案例，并且已被证明能够产生显著的效果。