在每个大型项目的实施过程中，确保全程贯穿的管理至关重要。我们公司的“四算”管理流程，始于项目立项阶段，直至回款完成，涵盖了项目的每一个环节。现阶段，大多数项目管理实际上被分为两大部分：销售和交付，且两者的激励机制也是分开设置的。虽然每个环节都有相应的激励措施，但项目的最终盈利情况却未必得到充分体现。对此，我认为，销售环节的奖励应该与项目的实际盈利挂钩。具体来说，应根据项目概算的盈利情况，调整订货阶段的激励系数，鼓励团队追求高质量的合同并有效管理合同条款。在交付环节，评价的标准则应着眼于预算与实际交付成本的差异，客户的满意度则作为最基本的要求。各自的责任必须明确，避免职责错位。
为了提升项目的整体效益和效率，我们的管理模式需要从“以功能为中心”转向“以项目为中心”。客户项目与产品项目将是公司未来业务运作的主导形式，加强项目经营模式与项目管理水平将成为提升公司经营效能的重要途径。未来，我们将持续推动以项目为核心的运作模式，并逐步试点实现从售前到售后的项目管理全流程联动，解决其中的三个关键问题：一是“项目经理的授权问题”，二是“项目资源的保障问题”，三是“预算管理机制的完善”。这一过程中，公司将逐步推动架构从“功能主导，项目辅佐”的弱矩阵结构，向“项目主导，功能辅佐”的强矩阵结构转型。
为了顺利推进这一转型，我们将在项目管理的过程中建设重装旅、重大项目部、以及项目管理资源池等战略性预备力量，确保在项目实施阶段，、人才、技术、管理方法与经验能够实现灵活流动。这一策略的核心目标是优化企业的作战方式：让项目前线的团队能自主调动资源，做到责任明确、权力到位，后方支持团队则提供必要的赋能与监督。
真正有效的项目经营，并非仅仅是交付阶段的管理，它涉及从售前到售后的整个端到端过程。如果仅仅将项目的最终盈利情况作为考量标准，而忽视合同签订阶段的质量，那么项目的盈利压力就会被不合理地压至交付阶段。这不仅不公平，也不符合项目经营的合理逻辑。
在项目管理的全生命周期内，项目Owner负责承担端到端的经营管理责任，包括售前和售后阶段的协调工作，管理和使用项目预算，并批准风险准备金的使用申请，以确保项目经营目标的实现。项目售前的关键任务是签订高质量的合同并提供准确的项目概算，识别潜在风险并对项目概算的准确性负责。交付阶段，项目PD（项目交付经理）/PM（项目经理）则需要根据合同要求，高效且低成本地完成项目交付，确保交付进度、质量与客户满意度符合预期目标。
作为项目管理中的核心成员，项目CFO和项目财务经理（PFC）则在项目的各个阶段提供支持，帮助项目Owner与PD/PM完成项目经营相关的任务。具体而言，PD/PM要负责项目经营过程中的流程遵循与数据的准确性，确保所有数据反映项目的实际进展；PFC则需要参与项目全生命周期的关键经营活动，包括项目的概算审批、综合财经解决方案的制定、项目计划的编制与变更管理等。他们的参与对于确保项目目标顺利实现，及时识别潜在风险具有重要意义。
项目经营的最终责任由项目Owner、PD、PM与PFC共同承担，这意味着项目经营结果不仅仅是某一环节的责任，而是跨部门、跨阶段的共同结果。只有确保从项目立项到回款全过程的有效管理与协调，才能真正实现项目的预期盈利目标，并提升公司整体的经营效益。