帕金森定律是对内部运作和管理现象的一个有力揭示，它的作用并非在任何中都能体现，而是必须符合几个关键条件才能发挥其效应。具体来说，以下四个条件缺一不可：
必须存在一个具有管理职能的。无论是庞大的行政部门，还是小型的企业，甚至是只有一名老板和几名员工的小公司，只要有一定的管理结构，就能成为帕金森定律的运作载体。在这些中，管理层的地位和运作方式都有着至关重要的作用。
管理者在中的权力必须是易变的。换句话说，管理者无法完全控制自己的职位，可能因为决策失误或外部因素的变化而丧失职位。这一点至关重要，因为它能够解释为何一些不称职的管理者往往倾向于选择比自己更差劲的人做助手，而非更强的人。正是这种权力的不稳定，导致了“鲜花插在牛粪上”的现象——一个能力不足的领导选择低于自己水平的下属。
第三，管理者本身的能力要相当平庸，且在中的角色定位不够得当。一个称职的管理者自然不需要依赖助手来分担工作，在管理者寻找助手的背后，往往隐藏着其能力不足的事实。
必须是一个注重自我完善的机构。只有这样，才能不断引进新人，充实管理团队，并且符合帕金森关于“人员编制增长”的预测模型。换言之，只有那些追求持续改进的，才会在扩展人员时遇到帕金森定律的影响。
帕金森定律主要在那些既拥有管理职能，又注重不断完善的中产生影响。在这些里，管理者往往因自身能力的不足而不得不依赖于助手来帮助完成管理工作，并且没有绝对的权力来保障职位稳定。而对于那些没有管理职能的，例如某些虚拟的学术团体或兴趣小组，帕金森定律是无法发挥作用的。同样地，对于那些固守陈规、不求创新的来说，也没有引入新人或扩展团队的必要，因此也就不必担心帕金森定律带来的困扰。而对于一些拥有绝对权力的领导者，他们自然不会担心他人的权力夺取，也不需要选择比自己能力更差的助手来维持自己的地位，这同样也避免了帕金森定律的产生。
帕金森定律还揭示了另一个重要现象，即人们在完成一项任务时所花费的时间与任务本身的复杂度往往成正比。举个例子，一位老太太为了给侄女寄明信片，可能会花费数小时来选明信片、写祝福语、确认地址，甚至纠结是否要带雨伞，整个过程繁琐且耗时。而同样的任务，一个忙碌的上班族可能在五分钟内就轻松完成。帕金森认为，工作往往会自动填满一个人所有可用的时间。如果给自己留有充裕的时间完成任务，人们往往会拖延进度，甚至增加不必要的任务来消耗这段时间。工作因此膨胀，反而让人感到疲惫和，而非轻松自如。
为了避免这种现象在企业现，管理者可以采取几个预防措施：
建立一个学习型。随着社会和科技的不断发展，管理者必须保持学习和进步，才能应对不断变化的需求和挑战。一个善于学习、不断创新的团队，能保证的管理职能不被落下。
机制要公平、公开、透明。避免让直接上级完全掌控权，以防止因私人原因任用不适合的人。应该有更高层的管理者参与，以确保的公正性。
第三，建立完善的人才培养机制。应当鼓励内部人才的培养和储备，尤其是对于中高层管理者来说，在绩效考核中加入对下属的培养指标，确保管理者有意识地培养和提拔优秀人才，防止出现管理层只用能力较低下属的情况。
第四，定期考核劳动分配率和人事费用率。这两个指标能够反映企业资源的利用效率和人员配置的合理性。如果这两个指标在一段时间内持续上升，就可能意味着帕金森定律已经开始发挥作用，管理层可能已经在无形中扩大了规模和人员配置。
推动平台型的建设。平台型区别于传统的层级制企业，它通过去除官僚化的后台管理，鼓励各部门围绕用户需求创造价值。其激励机制更倾向于内部市场化，使得员工有更多自主性，像自己的CEO一样运营自己的岗位。这种形式不仅能激发员工的创新和活力，还能在激烈的市场竞争中保持灵活性和创造力。
帕金森定律并非是无法避免的命运，而是可以通过一系列制度和机制进行有效预防的。通过建立学习型、公正的体系、完善的人才培养机制以及合理的绩效考核，企业可以减少帕金森定律带来的负面影响，保持的活力和高效运作。