海尔的在商界有着广泛的知名度，时常有人讨论他的一些创新思想与管理方式。有一篇批评的文章中提到，他总喜欢发明一些新名词，如“人单合一”、“套圈”、 “换道超车”等，认为这些词汇空洞无物，难以理解，并且无法在企业发展的过程中真正起到实质性的作用。
尽管这种批评声存在，但若从的创新精神来看，我们却不难发现，他的这些新名词背后，隐藏着一种对变革的执着追求。他不仅仅是创造词汇，更重要的是，他将这些理念落实到海尔的实际管理中，推动了整个企业的架构和运营模式的深刻变革。尤其是在企业的结构、人员安排及日常经营活动方面，的勇气堪称非凡，甚至连欧美发达的大型企业都对此表示赞叹。2015年，《海尔：与用户零距离》这一案例被哈佛商学院列为最受师生欢迎的研究材料，足见其对全球商界的深远影响。
在2016年举行的“人本高峰论坛”上，海尔集团副总裁王筱楠向与会者透露，海尔集团已经不再设立传统意义上的人力资源部门。这一消息引起了业界的广泛关注，海尔在人力资源管理上的创新，成为了许多企业争相学习的对象。
曾在一次讲话中提到，海尔曾经每年最多3000名新员工，但现在他们几乎不再任何人。这并不是因为海尔不再需要新鲜血液，而是因为他们从“创业平台”中挑选人才，真正实现了“平台化”的人力资源管理理念。如今，海尔已经从一个传统的制造企业，转型为一个全新的平台型企业。数据显示，到2015年，海尔的员工数量已突破一万名，而在“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的战略下，这些管理人员已经成为2000多个小微企业的创始人，注册成立了大约200家独立公司。
海尔的创新管理模式之一便是“人单合一、自负盈亏”，即每个员工都拥有足够的自，在自己的岗位上独立运作。这种制度极大地激发了员工的工作积极性与创造力，也使得他们从单纯的员工身份转变为主人翁。与此海尔还实行了“人单合一，末位淘汰”的机制，不仅鼓励员工之间相互协作，还通过竞争淘汰不合格的人员，从而提升了整体效益并降低了人力资源管理成本。
海尔的最终目标是为用户创造最大价值，这不仅是企业发展的动力源泉，也是所有员工共同的目标。而如何调动员工为用户创造价值的积极性？关键在于通过分配机制，尤其是薪酬制度，来激励员工。海尔为此制定了一个独特的“人单酬”表格，也被称为“温度计”，通过这一表格来量化员工的贡献和价值。
在这个“温度计”上，员工根据自己为用户创造的价值位置，获得不同的收入分配。温度计从高到低分为五个层次：最高的层次是“分享”，即员工为用户创造了极大的价值；其次是“提成”，表示员工表现良好；接下来是“挣工资”，代表员工仅仅完成了基本的工作；再往下是“亏欠”，意味着员工没有很好地利用资源；最底层的则是“破产”，即员工没有创造任何价值，甚至浪费了企业的资源。通过这种方式，海尔有效地将员工与企业的目标紧密结合，使每个员工都明白自己为企业和用户创造的价值与收入之间的直接关系。
通过这些创新理念和管理模式，成功地将海尔打造成了一个充满活力与竞争力的全球化企业，也为许多传统企业的和创新提供了可借鉴的成功经验。