海尔“人单合一”模式（下）
在海尔的“人单合一”模式中，自主经营体（简称自经体）扮演着核心角色。自经体是围绕企业战略目标，以用户价值为导向，能够独立完成全流程服务并独立核算的经营团队。它不仅是这一模式的基本单元，还根据其功能与职责的不同，分为三类经营体，涵盖了研发、用户和制造三大领域。
三类经营体的划分
从横向角度来看，海尔的三类经营体主要包括：
研发类经营体：其主要任务是创造创新的产品和技术资源。
用户类经营体：专注于为用户创造和积累用户资源，提升用户体验。
制造类经营体：负责为其他业务提供模块化的生产供给，保证产品的制造与交付。
这三类经营体之间通过用户需求驱动，横向协同合作，形成了高效的互动关系。
三级经营体的层次分布
从纵向层面来看，海尔的自经体体系进一步细分为一级、二级和三级自经体：
一级自经体：直接面向市场，与用户对接，负责创造价值。
二级自经体：为一级自经体提供必要的资源和流程支持，确保运营的顺畅。
三级自经体：从内部角度，负责优化协同机制，外部则专注于战略机会的发现与创造。
在这种结构下，传统的职能部门，如战略、财务、人力资源、流程系统创新、法务等，已不再仅仅履行传统的职能管理角色，而是融入到自经体的工作中，成为整体运营的一部分。这样一来，海尔的职能部门与自经体目标高度一致，共同推动目标的实现。
员工自主性与灵活运作
海尔的自主经营体让每个员工从“被经营”转变为“自主经营”。每个人都可以独立创新、驱动和执行，在复杂多变的市场环境中灵活应变。通过这种方式，海尔摆脱了传统结构中的等级化和僵化管理，建立了一个网状的架构，每个自经体都是网络中的一个节点，通过协同合作，能够快速响应市场变化，提升企业的市场竞争力。
“我的用户我创造，我的增值我分享”
海尔内部广泛传播着一个共识：“我的用户我创造，我的增值我分享”。这不仅仅是一句口号，它代表了一种文化的深度嵌入。从最初由集团统一负责用户需求到如今每个自经体都明确分担目标，海尔的架构和工作模式发生了根本性的转变。每个员工都在自己的岗位上承担着为用户创造价值的责任。
互联网时代的转型
随着互联网的发展，传统的科层逐渐出不适应市场变化的弊端，海尔积极推动“人单合一”模式的创新，成功将封闭的科层结构转型为开放的创业平台，形成了一个灵活的网状架构。平台上不再区分高低职位，而是以三个角色来定义人平台主、小微主和创客。
平台主：他们不再是传统意义上的领导者，而是服务者，负责为整个生态圈提供支持和引导，搭建起一个开放的人力资源平台，创新用户驱动机制，推动创业小微的成长。
小微主：小微主的责任是内部构建联动的生态圈，对外则致力于建立社群用户体验圈，通过这两个圈的融合，推动共创共赢的生态建设。
创客：作为小微企业中的创业者，创客与用户紧密相连，吸引优秀资源与利益相关方的参与，形成一个个独立的小社群，构建小微生态圈的基础单元。
海尔平台上的这三类人通过协同合作，共同推动着用户全流程体验的提升。
企业管理的范式
互联网的崛起为企业管理带来了前所未有的变革，传统的管理理论和工具逐渐显现出不适应现代企业需求的弊端。面对这种变化，海尔积极推动“人单合一双赢”模式的探索，致力于构建一个适应互联网时代的企业管理架构。通过理论创新和模式创新，海尔不仅在实践中不断完善管理工具，还发展出了一套创新的管理体系——“战略损益表、顾客价值表、共赢增值表”三张表，它们成为推动海尔平台和小微单位转型升级的核心工具。
“三张表”的核心逻辑
战略损益表：它是传统损益表的升级版，专为自主经营体设计，现已不再单独使用。
顾客价值表：这张表推动小微经营体从传统的“压货”模式转向以顾客为核心的“零售”模式，强调关注顾客的价值。
共赢增值表：它的核心是用户价值，关注如何通过共创共赢的方式，促进企业、用户及其他利益相关方的共同成长。
这三张表共同的核心目标，是以用户为中心，推动全员参与、全流程优化、全价值链共创。
通过这些创新的管理工具和模式，海尔正朝着打造“共创共赢生态圈”的目标不断迈进，成为企业转型升级的领先者。