目前，的实体零售商在互联网应用方面的实践大致可分为四种类型：O2O1.0、O2O2.0、O2O3.0和O2O4.0。每一种类型代表了不同的发展阶段和商业模式的创新。
1. O2O1.0：以互联网营销吸引顾客
O2O1.0阶段的核心目标是通过互联网营销来吸引顾客，建立与消费者之间的联系，简单来说，这个阶段主要是“吸粉”。零售商们通过线上渠道积累会员和用户数据，以便后续开展更有效的营销活动。
邢台家乐园：走进会员家中了解真实需求
邢台的家乐园超市在这一阶段的操作方式非常独特。尽管家乐园拥有超过60万会员，但在最初阶段，他们发现并未有效利用这些会员的数据。为了更好地了解会员需求，家乐园采用了一种看似“笨拙”的方法——他们聘请了一家调查公司来设计问卷，并员工逐家敲门走访，重新收员的详细信息。
这个过程不仅让家乐园获得了宝贵的客户反馈，更重要的是，它提升了家乐园在消费者心中的形象和信誉。通过与消费者面对面的互动，家乐园不仅了解了他们的购物偏好，还增进了与会员的关系，赢得了更多的信任和口碑。
2. O2O2.0：打造线上线下融合的闭环
O2O2.0阶段的特点是通过线上线下的有机结合，形成一个完整的闭环。零售商不再局限于单一渠道，而是通过多元化的线上线下融合，提供更流畅的购物体验。
唐久便利：线上线下的深度合作
唐久便利便是这一阶段的典型代表。作为一个地方性便利店品牌，唐久便利与京东展开了深度合作，成功打通了线上线下的“最后一公里”。京东选择唐久便利作为其在太原的战略合作伙伴，依托唐久便利的线下店铺和成熟的物流系统，京东能够更高效地实现配送。
自2013年起，唐久便利便开始积极布局线上渠道，包括与京东、微信等平台的合作。数据显示，唐久在京东平台的会员数量超过20万，日均浏览量达到10万次，日订单量超过1000单。唐久还通过微信平台实现了约800单的日销售额，月销售额达到125万元。唐久便利通过跨平台的运营模式，成功形成了线上线下的紧密联动。
华润万家：创新的iPad点单和扫码购物
华润万家的O2O实践则更具创新性。面对大卖场和标准超市之间的距离问题，华润万家采用了“iPad点单”模式，顾客可以通过超市内的iPad选择商品，并通过支付系统直接完成购买，商品随即通过大卖场的物流系统配送到顾客手中，极大地提高了购物便利性。
华润万家还在门店内设置了商品二维码墙，顾客通过扫码便能快速购买商品。这种创新的O2O模式不仅有效解决了大卖场与标准超市之间的商品流动问题，也为顾客提供了更加便捷的购物体验。
3. O2O3.0：构建本地生活服务平台
进入O2O3.0阶段，零售商们开始构建本地生活服务平台，打造跨行业的“价值网络”。这一阶段的核心在于通过区域性零售商的资源整合，打造出一个涵盖线上和线下、商品和服务的综合平台。
腾百万：本地生活服务的多元化平台
腾百万便是这一阶段的代表性案例。由腾讯、百度和万达联合投资50亿币，成立了飞凡网，一个本地生活综合服务平台。飞凡网整合了万达在各地购物中心的优势资源，提供线上线下融合的全方位服务。通过该平台，消费者不仅可以购买商品，还能享受各种本地生活服务，从而提升了消费者的黏性。
像天虹这样的零售商，也有条件进入O2O3.0的时代，因为他们已经拥有稳定的核心客群，并且具备发展线上服务平台的条件。在这一阶段，零售商不再单纯依赖商品的销售，而是通过整合周边资源、提供综合服务，构建出一个强大的本地生活生态。
价值链到价值网络的转型
从传统的“价值链”到“价值网络”的转型，意味着零售商们不再追求单一的控制力，而是要学会与外部合作伙伴共同发展。通过与合作方共享资源，零售商可以更好地整合顾客流量与市场信息，从而提升整体运营效率。
4. O2O4.0：互联网+的全面升级
O2O4.0阶段是互联网与实体零售商全面融合的阶段，核心在于“互联网+”的理念，即通过互联网技术对企业的理念、流程、和资源进行全面重构。
步步高：线上线下全面融合的大平台
步步高便是这一阶段的典型代表。步步高通过打造一个“大平台”战略，融合了电商、物流、便利店、会员和支付等多项功能，形成了一个线上线下深度融合的商业生态。步步高将传统零售商的价值链节点开放，与外部资源进行深度协作，构建出一个更加高效的资源整合平台。
例如，步步高不仅为自己采购，还为多个便利店进行大规模采购，通过整合供应链资源，使得线上线下的资源能够无缝衔接。步步高还通过平台化的方式整合了支付、会员和物流等多方资源，提升了整体的运营效率。
从O2O1.0到O2O4.0，实体零售商在互联网时代的演进，体现了技术的不断进步和商业模式的持续创新。从最初的“吸粉”阶段，到实现线上线下的深度融合，再到构建本地生活服务平台，最终进入互联网+的全面升级，零售商们的数字化转型正在逐步推动整个行业向更高效、更智能的方向发展。