在日常的产品工作中，我们时常会遇到某个用户提出的需求，往往他们只是简单地说“我要这个功能”，但如果我们没有经过充分的需求分析就急于投入开发，结果常常是“竹篮打水一场空”，不仅没有解决问题，反而浪费了大量资源。
需求分析是产品经理的核心职责之一，它是产品开发过程中的基础和关键。掌握这一能力是每个产品经理不可或缺的技能。关于需求分析的理论、方法和经验，网络上有诸多介绍，无论是Kano模型、马斯洛需求理论，还是五要素法、Y方法论，这些方法都为我们提供了框架和思路。如何在实际工作中将这些理论与方法应用到具体的产品环境中，仍然需要我们不断地实践和思考。
从产品经理的工作出发，如何做好用户需求的分析呢？就是“细辨、深问、多掂量”。
需求的本质是什么呢？在我看来，需求是指在特定场景下，特定用户面对特定问题时，能够找到切实可行的解决方案。
举个例子来说，假如你在深夜感到饥饿，这时你打开手机，点了一份外卖，30分钟后你就能吃到一顿满足感十足的晚餐。这时，你的需求得到了满足，问题得到了有效解决。
再比如，在中秋节，一个身在异乡的人，心情难免会有些低落，怀念起小时候和家人一起过节的日子。这虽然是一种情感上的需求，但它并不能通过现有的科技手段解决，因此这只是一个待解的问题，而不是真正的需求。
我们可以将需求的结构定义为：用户 + 场景 + 问题 + 可解决。这四个要素密不可分，需求并不是单纯地存在，它必须依赖于特定的用户和场景，而且必须能够解决实际的问题。
需求分析，简单来说，就是通过用户提出的需求，深入挖掘其背后的真实意图，并转化为可操作的产品功能或解决方案。
在这一过程中，最重要的是要明确以下几个要点：
比如，回到刚才那个饿肚子的例子，用户希望解决的是饥饿问题，目的是能够安然入睡。那么，问题的本质就很清楚了。仅仅发现问题是不够的，我们还需要找到可行的解决路径。可能是点一份外卖，或者去附近的超市买点食物，只有这样才能真正形成一个完整的需求分析。
在实际工作中，我们经常听到所谓的“伪需求”，有些需求看似合理，实则并没有真正的价值。很多时候，我们并非站在是否接受需求的角度来判断，而是从需求本身的真伪上做出区分。就像阿基诺所说：“世界上本没有绝对的垃圾，只有放错位置的资源。”同样地，在产品的世界里，没有绝对的“真”或“伪”需求，只有尚未被识别的痛点和问题。
所谓“伪需求”，通常是因为以下几个原因：
用户没有清晰表达需求；
用户表达了需求，但我们没有理解其真正意图；
用户提出的只是某种解决方案，而非需求本身。
需求分析是一个逐步深入的过程，我们需要从用户、场景出发，层层剖析，找到需求背后的真正目标，这样才能为后续的产品设计提供合理的方案。
用户需求通常是最表层的需求，用户在提出需求时，往往会基于自己的经验和想法，对需求进行一定的加工和修饰，甚至直接构建出自己理想中的产品功能。这时，我们必须从这些功能指向背后挖掘出潜藏的用户动机，找到用户真正想解决的问题。
当我们获得这些需求时，不能急于开始思考“怎么做”，而应首先弄清楚“为什么做”。了解用户的真正目标和动机后，我们才能更有效地思考解决方案。只有先搞清楚“为什么”，才能顺利推进“怎么做”。如果在需求不明确的情况下直接讨论解决方案，那么无疑是在浪费时间和资源。
要了解“为什么做”，首先需要从用户的内在目标出发，进一步拆解需求。
需求的结构包括四个方面：用户、场景、问题和路径，接下来我们将详细拆解这四个方面，深挖需求背后的动机。
用户方面：需求是由谁提出的？这个需求是否符合我们的目标用户？该用户有什么特征？是重度用户还是普通用户？
例如，通过复贷的订单数，我们可以判断某个用户是否为我们的核心目标用户；通过复贷额度，我们可以大致了解该用户的信用等级。
场景方面：用户在哪种场景下提出这个需求？该场景是否频繁出现？是否与我们目前的产品场景相契合？
场景包括时间、地点、人物和事件等，场景的不同直接影响用户的需求。场景越真实，需求就越具体。而高频场景通常意味着需求的普遍性，也决定了产品在实际运营中的表现。
问题方面：用户在当前场景下遇到了什么问题？问题的本质是什么？
要深入挖掘问题的核心，我们需要通过多种方式获取用户反馈，观察用户的操作，亲身体验当前的使用场景，找到表面之下更深层次的问题。
路径方面：为了解决这个问题，我们能提供哪些有效的解决方案？当前用户采用的解决方案是什么？
我们需要了解用户目前是如何应对这些问题的，然后与我们的解决方案进行对比，看看新方案是否能带来更好的体验、提升问题解决效率或优化现有流程。
每一个需求和产品的价值都包括用户价值和商业价值。
用户价值：需求能够为用户解决哪些问题？满足了用户哪些期望？它给用户带来了什么好处？
用户价值可以通过公式来评估：用户价值 =（新体验 - 旧体验） - 换用成本。
比如，为什么WPS尽管做了许多创新，市场占有率却远不如Office？为什么马桶MT做了很多优化，依然无法替代微信？这是因为迁移成本过高，用户在习惯了现有产品后，很难接受新的替代品。
用户价值的评估需要关注需求的广度、频率和迫切度，即需求是否覆盖足够多的用户，是否经常发生，是否具有紧迫性。需求量越大，频率越高，用户价值也越大。
商业价值：满足用户需求后，是否能够提升产品的用户粘性、活跃度，增加市场份额，从而为公司带来收益？
商业价值的公式为：商业价值 = 用户愿意支付的价格 - 成本。
从这个角度看，许多O2O平台之所以未能成功，是因为获客成本过高，导致其繁荣只是依赖平台补贴而非实际的市场需求。
商业价值是建立在用户价值之上的，需求的价值以用户为核心，只有通过解决用户问题，才能创造用户价值。而只有实现了用户价值，才会带来商业回报。
市场竞争的核心实际上是用户的竞争，只有真正满足用户需求，才能产生持续的商业价值。单纯注重用户价值而忽视商业价值也是不可行的。如果企业只做对用户有用但无商业价值的功能，长远来看难以生存。
真正的需求分析，不仅要关注用户价值，还要在此基础上实现商业价值。在两者之间找到平衡点，既能解决用户的痛点，又能为公司创造可持续的收益，才是需求分析的高级境界。
我们知道，产品的商业价值最终由用户支付意愿和成本之间的差值决定，需求的实现不仅需要关注其实现成本，还要评估其可行性。
需求的实现成本包括人力、时间、资源和运营等多方面的因素，它体现在开发、运营、市场和沟通等多个环节。
需求的可行性则术、经济、业务流程上，是否能够顺利实现该需求。
如果某个需求的开发难度较大，见效却缓慢，或者是低频且小众，即使技术上可行，也可能最终成为资源浪费。
评估需求的核心就是对其价值和实现路径进行分析，优先选择那些与产品目标最契合的需求。这就要求我们具备良好的需求管理能力，在资源有限的情况下，能够做出精准的决策。
最终，需求分析的目标是找出最核心的需求，避免在无关紧要的功能上浪费资源。每个阶段的需求分析都需要进行“劈砍”，通过剔除不必要的需求，专注于最具价值的部分，才能在复杂的产品开发过程中获得成功。
学会正确筛选和剔除需求，做到“只做最重要的事”，这是高