探微|互联网与数字化时代的效能重构
在互联网与数字化快速发展的时代背景下，众多企业所面临的不确定性大大增加，因此企业格外重视老板对能力的看法，而人力资源效能作为能力的最好诠释者尤为受到关注。近期以来，企业特别是存量化发展环境下，更倾向于提升运营效率和人力资源的产出比。
第一章 人力效能的火热与人力资源的危机
根据穆胜咨询发布的《2021企业人力资源效能研究报告》显示，超过半数企业高层经常提及人力资源效能（人效），即便与前年的72%相比没有明显增长，人效仍持续处于企业战略的核心理念地位。
目前人力资源部门对这种关注的应对方式显得过于简单和直接，过于关注编制和人工成本的控制，忽视了增长导向的真正含义。这种做法不仅限制了企业的成长潜力，也引起了企业高层的不满。
人效不仅仅是一种投入产出比的概念，更是一种强调增长、特别是“精实增长”的思维模式。
报告显示，仅有不到六成的企业高层将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门，这表明人力资源部门在提升人效方面的表现并未得到企业高层的广泛认可。
第二章 人力资源管理：口号的落差与实质的挑战
尽管许多企业高谈人效管理的重要性，但真正将其纳入考核体系的却并不多见。尽管有近四成的企业采用人力资源效能考核人力资源部门的绩效，但仅有不到一半的企业将此应用于业务部门的绩效或决定人编、人工成本分配。
这表明许多企业的重视人效仅停留在口头层面，而未能真正落地执行。这可能是由于部分企业高层对人效的理解仍停留在传统的人力资源管理层面，而未能积极采取科学的人效管理措施。
第三章 人力资源转型的路径与挑战
我们通过对企业人力资源管理的调研发现，企业在人力资源管理的协和战略性方面存在明显不足。大部分企业的各人力资源模块之间缺乏有效的协同和交流，导致人力资源工作难以形成合力。
许多企业缺乏明确的人力资源战略规划，导致人力资源工作难以创造真正的价值。这种困境下，企业需要找到突围之路。
部分企业开始关注开发（OD），通过转型来提升人效。而另一部分企业则转向选用育留的流程优化，推进数据化人力资源管理。
第四章 走向人效管理的未来
无论选择哪种路径，交出人效的答卷都是必须的。我们在此提出了一套人效管理的思路。
第一步：数据驱动的与人力资源诊断
通过全面收集和分析与人力资源管理数据，精准评估人效、、人员、职能等维度的状态和表现水平。利用数据呈现的精准信息，为企业提供方向性建议。
这是数据化人力资源的领域，需要克服指标基线设定和指标之间协动关系判断的技术壁垒。
第二步：制定并规划人力资源战略
基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，并制定基于该战略的人力资源规划。这一步骤需要解决传统人力资源规划中缺乏战略引领和量化要求的问题。
第三步：设计并实施人力资源效能管控方案
为不同部门设计人效标准，确定人力资源配置思路。通过深度理解业务部门和中后台部门的输出标准和价值创造规律，确保人力资源精准注入业务。
第四步：优化人力资源职能
基于前面的步骤，明确人力资源职能优化的方向和计划。在构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养等方面寻找提升人效的巨大空间。
结语
人力效能管理是数据科学的应用。企业若想在这一领域取得突破，离不开专业机构的数据科学支持。单纯依赖传统的管理理念和方法难以实现人效的持续提升。