一直以来，我们都在深入探讨目标管理的核心议题，从目标的分解、设定到完成，再到目标与个人目标的异同，但深究之下，我们真的能够把目标管理做好吗？当我们参与了部门的工作回顾，渐渐意识到一个核心问题：我们是否真正理解了目标，是否存在共识。这种共识的建立，也许才是目标管理的出发点。接下来，我们将进一步聚焦在目标共识这一话题上，进行深入的讨论。
第一篇：理解与共识的重要性
当我们讨论目标时，通常是在强调对上级目标的分解与有效承接。但现实中，我们常常难以实现这一目标。主要原因有：
1. 在制定目标时，虽然我们遵循ART原则，但在具体执行中，不同的人对同一件事情的理解存在差异。每个人会根据自己的关注点或兴趣来解读指令，导致信息传递的偏差。
2. 我们的上级在制定或传达目标时，可能已经对目标进行了自我解读或调整。这可能导致即使我们完全按照指示执行，结果可能与的期望仍存在偏差。
3. 我们往往只描述了工作事项，却忽略了时间、标准等细节要求。这使得工作看似完成，但总觉得少了些什么。
为了解决这些问题，我们需要：
A. 减少信息传递的层级，降低信息损耗。
B. 引入格式化沟通方式，将工作任务条目化。
C. 为每个条目化的目标设定明确的交付标准，以确保更好的共识。
第二篇：横向与纵向的共识建立
除了上下级之间的目标共识，横向部门间的目标共识也同样重要。
1. 横向对齐不仅仅是目标本身，还包括时间节点和输出质量。只有时间与结果同步，我们才能更好地实现目标。
2. 资源能力的对齐同样重要。例如，当我们要共同开拓某个市场时，除了销售部门的投入，还需要技服、交付、技术、工程等团队的协同，甚至可能需要供应商和合作伙伴的支持。
3. 我们还需要对失败和错误的容错率进行对齐。这意味着我们要共同面对业务中的异常情况。
第三篇：大环境下的目标共识本质
对于公司这类经济而言，经营的终极目的是通过业务获取合理利润，以维持的生存与发展。每个小或个人的行为都应服务于这一总体目标。当工作目标无法支持这一逻辑时，所谓的目标便失去意义。
为了达到这一共识，我们需要考虑：
1. 工作目标是否服务于经营，并兼顾短期与长期利益。
2. 工作是否围绕业务展开，而非仅证明存在的价值或权力。
3. 所有工作目标是相互支撑的，基于需求与规划产生。
这仅仅是目前所能想到的几点。随着认知的不断深入，对目标管理的理解也将有更度。
结语：目标管理是一个持续的探索过程。虽然我们已经写了多期关于目标管理的文章，但总感觉没有讲清楚。我们的表述方式可能是碎片化的。未来，我们需要系统性地梳理目标管理的概念。不同的企业状态或状态，对目标管理的思考各不相同，但最终的目标管理都是为了更好地细化、执行业务过程，获得更多资源保障。只有围绕实际业务的目标管理，才是有意义的管理。