在1974年的某次演讲后，克罗克（麦当劳的创始人）与学生们围坐一起，共饮啤酒。当气氛渐浓时，克罗克提出了一个问题，引发了大家的关注:
“你们知道我真正从事的是什么行业吗？”
所有的学生都笑着回答：“雷先生，我们都知道你是做汉堡包的。”
克罗克笑着摇了摇头，说：“其实，我主要的业务并非汉堡包，而是房地产。”这句话引起了在场所有人的极大兴趣。
如今，尽管许多人知道麦当劳的餐饮业务非常成功，但很少有人知道麦当劳是如何将房地产业务发展成集团支柱的。
一、构建麦当劳的生态系统与战略调整
随着麦当劳的门店逐渐增多，克罗克和他的团队开始思考公司未来的发展方向。他们认为，麦当劳不应只是一个共享的品牌，而应是一个以高品质著称的快餐系统。
对于麦当劳总部而言，其职能不仅仅是出售经营权和向加盟商收取费用，更重要的是为每一家门店提供全方位的支持，确保每个门店都能成为品牌的代表。
这种理念不仅源于克罗克等人的商业野心，还汲取了其他著名连锁系统经验教训的精华。
当时有两家著名的食品连锁企业因出售地区代理权而失去了对特许经营商的管理和控制，导致品牌受到影响。从这一教训中，克罗克和他的团队认为，公司应亲自发展餐厅，构建强大的系统，实现综合、长远的发展。
为了实现“打造高品质快餐连锁店”的理想，管理层经过讨论，认为索恩本提出的成立房地产公司的方案最为合理。于是，1956年，净资产只有2.4万美元的麦当劳以1000美元的资本开设了房地产公司。
二、麦当劳的房产系统构建与盈利模式
麦当劳的房地产方案包括三个关键环节:
(1)选址策略
麦当劳在初期并不追求城市中心地带的高租金地段，而是选择城市郊区但有发展潜力的地方。这些地方虽然起初客流不多，但随着城市化的进程，最终会发展成为繁华的商业区。
(2)土地与房产的获取
麦当劳通过租赁或购买土地和房产，用长期租赁合同向银行等金融机构。一方面用业主的土地去申请支持后续的投资；另一方面也直接购买地产。
麦当劳还巧妙地利用特许经营商的资金支持其购买土地，并将这部分资金用于市场拓展、经营完善、工资支付等活动。
(3)餐厅的建设与运营
麦当劳与地产商合作共建餐厅，并从建筑外观到内部装潢等各个方面为新餐厅的开业做好准备。这种一揽子的方式有效地避免了经营者经验不足和投资高等问题。
关于麦当劳的盈利点，除了餐饮服务外，主要来源于房地产的差价盈利、特许经营商的加盟费用和补偿前期投资的费用、特许经营商每月交纳的租金以及加盟商的业绩比例等。
三、麦当劳清晰的盈利模式与品牌生态
麦当劳集团内部实际上是由两部分组成：一部分是致力于提供更好餐饮服务的管理人员；另一部分则是专注于房地产交易的财务人员。
这两部分相互独立又相互支持，将餐饮和房地产两个主业打通，形成良性循环，确保持续盈利。麦当劳的利润来源多样，包括房地产差价、特许经营费用、月租金以及品牌生态的力量等。
这样的盈利模式不仅为麦当劳带来了丰厚的利润，还使其成为零售业中的房地产巨头。这种品牌生态的力量也使得麦当劳与特许经营商之间形成共生共赢的关系。
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