在M模型中，其构造将“差距”元素置于最右侧位置，这不仅象征着以终为始的思维导向，同时也体现了这一模型是一个持续进步、循环上升的过程，不断识别差距并制定新的战略。
对M模型而言，识别和感知差距是其起点和核心。那么，究竟何为差距呢？
差距即所觉察到的挑战，这可能源于个人的直观感受、数据的展示，或是他人的反馈等。例如，客服经理反馈称，有数十位客户通过电话、微信等途径反映公司产品存在问题，希望退货或维修。这一情况对公司的日常生产和品牌声誉均带来不良影响。
若一切均令人满意，那么或许不会有任何改变的欲望。无论是还是个体，真正的改变都源自于对现状的不满。当企业意识到自身发展未达预期或业务发展遭遇瓶颈时，才会重新考虑是否需要进行改进或创新。这正是差距成为进步起点的意义所在，也是其对企业发展的价值体现。
差距的存在必然涉及两个因素的对比，即战略意图与当前市场结果。这两个因素的差异计算方能确定真实的差距。在M模型中，战略意图代表企业的愿景与目标，而当前市场结果则是企业的现实运营状况。将未来的战略目标与现今的市场结果进行对比，所得到的差异即为企业面向未来的改进差距。
值得注意的是，若两个因素间的差距微小，可能不会明显感觉到差距的存在。企业的做法通常是沿袭旧有的策略。而在这种情境下，企业的战略目标设定便显得至关重要。具有挑战性的目标才是激发企业产生差距的根本所在。
以先前之例，当企业接收到“客户投诉”的信息时，通常会去搜集数据、记录或与客服人员核实，以准确识别并确认这一业绩或机会的差距。
在M模型中，差距与业绩和机会两个关键词紧密相连。换言之，我们可从这两个方面来识别差距。
业绩差距可理解为企业在成熟业务方面与行业标杆的对比。当其他企业做得更好而自身未能达到相同水平时，便存在业绩差距。此差距可通过行业报告、业内人士的评价等渠道得以证实。
机会差距则指的是企业在新业务或新模式方面的竞争。比如，当其他企业已采用算法提高效率时，企业仍依赖人力资源进行工作，这已形成不同维度的竞争落差。
对于这两类差距，业绩差距可通过改善执行体系来缩小，如管理改善、运营优化、精益生产等；而机会差距则必须通过战略创新来解决，如业务模式的变革、市场机会的发现等。
需注意的是，在描述差距时必须满足两个要求：一是要实现量化；二是要面向未来的成长空间。
在识别了差距之后，接下来需要分析造成差距的根本原因。M模型认为产生差距的原因主要有三点：
一、过去基于某些假设的业务模式可能已经不再符合未来的市场趋势；
二、尽定了正确的战略，但执行体系尤其是能力的薄弱可能无法有效实施新的战略；
三、企业可能缺乏将战略执行到位的领导力和价值观。
这三点也是M模型中至关重要的内容。后续我们将对这些方面进行详细的探讨和研究。