管理的核心在于将无序的情境转化为有序的体系，进而实现可控性，这一点在企业管理中同样适用。企业管理本身便是一种有序且具备明确步骤的过程。
一、规划治理
规划治理常被误解为与计划经济等同，这种误会导致人们将所有计划性的做法视为不良之举，例如那句常被提及的“计划赶不上变化”。
这并不意味着我们应该放弃规划。实际上，对规划的忽视会使管理陷入混乱状态。规划本身不仅仅是数据或考核指标的集合，更是管理的重要组成部分。
规划治理的目的是解决目标与资源是否匹配的问题，它由三个关键要素构成：目标、资源以及二者的匹配关系。目标是规划治理的基础。
可把规划治理看作目标治理的实现方式，其成功需满足三个条件：高层的坚定支持、目标的可检验性以及目标需经高层管理者确认。
二、流程优化
企业效率的提升关键在于流程的优化。
要实现流程优化，需改变传统管理的习惯，包括打破职能管理的惯性、培养系统思维的习惯以及塑造以绩效为导向的企业文化。
打破职能习惯意味着要改变以自利为导向的部门职能行为，提升企业整体效率。
培养系统思维习惯则是要以顾客和市场需求为导向，强调全过程的协调及目标化。
形成以绩效为导向的企业文化是流程优化的保障，这需要转变员工观念，激励员工参与流程再造。
三、架构平衡
在管理中，权力和责任始终需要平衡。架构的平衡是解决这一问题的关键。
根据古典理论，结构设计需遵循的基本原则包括：
单一指挥，即每个员工只能有一个直接上级。
合理的管理幅度，通常为5至6人。
依据权责和专业化进行分工。
将同一专业的员工集合于一个部门内，由一位经理领导并协调。
实现架构平衡需依赖两个条件：专业化和。
专业化不仅能提升服务意识、分享可能性，还能消除对权力的崇拜。
则需正确理解其内涵，权力一旦分配便不可收回，而授权是可以收回的。
四、战略布局
企业的核心竞争力具备三个显著特征：
其一，核心竞争力能带来进入多样化市场的机会。
其二，它应对顾客重视的价值作出关键贡献。
其三，它应是难以被竞争对手模仿的能力。
核心竞争力的关键是基于顾客需求来定义企业的优势。不符合顾客需求、不能为顾客价值作出关键贡献的能力并非核心竞争力。
企业应精准把握市场和顾客需求，如同海尔所述：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立与培育是确立企业市场领导地位和竞争实力的关键。企业需从战略高度进远规划，整合经营业务、资源和能力，观察市场需求和技术演变趋势。
简而言之，战略布局即是为获取核心竞争力所进行的有针对性的战略布局。
在企业核心竞争力的整合过程中，需有相应的机制与环境条件支持。战略布局包括有利于学习和创新的管理机制、团队管理为核心的化扁平状网络、充满活力的创新激励机制等。
从规划治理、流程优化、架构平衡到战略布局，这一系列措施的实施是提高企业管理效率、保证企业盈利的重要保障。随着企业的不断发展壮大，管理手段将更加丰富多样。中小企业在企业管理方面，应注重手段的多元化和实用性。
没有所谓的管理手段的绝对存在，只有最适合的管理手段！