在人才评价与发展中，胜任力模型以其独有的表现形式起着关键作用。两种最常见的模型分别为等级模型和关键行为模型，各具特点。
等级模型从表面上看起来体系完整，能为我们提供一个直观的评估工具，用以衡量个体的胜任力水平。在视觉上，它显得非常量化且易于操作。在实际应用中，我们会发现该模型的实施并不像预期那样简单。在实际工作场景中，员工的行为往往不会与模型中描述的关键行为完全吻合，这需要我们在评估过程中进行一系列的操作。
具体来说，实施这一模型的难点在于需要从复杂的行为事例中提取出关键行为，并将其归类到相应的胜任能力维度中。这需要经过“观察-记录-分类-评分”的四个步骤的严格训练。在操作过程中会遇到一些问题，如关键行为的识别、模型手册中未必包含所有关键行为、以及某些行为的评级取舍难题等。每个步骤都需要一定的技术知识和经验支持。
我们还发现即使有了等级模型作为参考，在评估过程中，我们更多是先识别出所需的关键胜任力要点，然后分析员工实际工作行为是否体现出这些要点。我们根据这些要点去收集、记录和整理对应的关键行为。胜任力水平的高低遵循一定的规律，与我们在设定等级时所遵循的拆分原则相一致。
对于等级模型的应用，我们持谨慎态度。过度复杂化简单的事情并不是我们所期望的，这也是为什么这类模型在企业中常常被批评难以落地的原因。关键行为的提取和所属能力项的分析是建模技术和基于行为进行胜任力评价的关键技术难点，这需要长期的训练和专业知识的积累。
关于模型的持续优化，这是不可或缺的一环。模型的优化是一个持续的过程，需要在四个关键节点进行系统性的检验和完善。这四个节点包括模型构建完成时、第一轮投入应用获得评估结果时、投入使用的1～2年中以及投入使用2年以后。每个节点都需要进行相应的分析、评估和调整，以确保模型能够适应战略和业务的变化，更好地识别和评估关键人才。
总体而言，胜任力模型的构建和使用是一个需要细心和耐心的过程。我们需要将其视为一个工具，大胆而谨慎地面对挑战，不断调整和优化，以使其发挥最大的效用。在这个过程中，HR专家的角色至关重要。
无论是模型的构建还是其后的持续优化，都需要我们以科学、系统的态度去对待。只有这样，我们才能确保胜任力模型真正地为企业的人才评价与发展提供有力的支持。