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以前的一篇文章提及了外贸业务员的薪资构成。一般的薪资体系包括底薪和提成两部分，但是不同的公司之间提成和变化各不相同，其中隐藏的“坑”也不少。虽然提成的目的在于激励销售，但并不意味着能赚取大量收入。
公司A情况概述： 主要服务经销商客户，公司持续成长中，常有重复订单，业务员的主要任务是维护好现有客户。
提成如下：
1. 业务员开发新客户的首单提成设定为1%，当销售额少于1000元时以1000元为基准；对于第二个及后续订单的提成，以0.3%进行计算。
2. 当公司业务趋于稳定、销售金额增长后，公司会设立业绩目标，一般不低于去年的销售业绩。未能达标者其提成会有所折损，按完成的百分比来看，最差可打八折甚至更少。
3. 年终奖并非有明确金额的奖励，而是根据全年公司的整体销售业绩而定，这取决于老板的决策。
4. 当业务量增加到需要招助理时，原本的提成也会分一部分给助理。
5. 如果业务规模大到订单自动涌现，则可能取消提成而提高基本工资，主要关注客户的维护工作。如果再想开发新客户，则按另外的提成计算。
总是有办法来调整策略。好事难长久，若想持续发展需有所突破。
公司B的情况分析： 产品针对终端客户，每笔订单金额大且客户通常不会重复购买。
公司的业务分配方式如下：
1. 时提到的提成比例看似诱人（1%），但事实上具体的考核指标不明确，可能是设定的某项具体指标非常高（没有提及确切数字），以100万美金作为考核依据。未能达标者不给予提成。
2. 当最终完成销售指标时，员工的收入却是折算的1%或者余下部分的更多扣除来换取剩余提成的结果。
3. 当成功结算提成的客户尾款后，仍需经过老板的批准才能得到提成的发放。
4. 在年底前的第四季度里，如果业务员发现年度业绩已达标且再继续成交即可获得提成时，却可能发现老板分配的询盘减少。最终可能只能获得微薄的收入。
5. 如果业务员业绩长时间无法提升或缺乏动力时，可能再次调整为对业务员的严格考核（如将销售指标分摊至每月），迫使他们为保持工作而努力。
总结来看，老板的决策和调整使得员工始终处于被动状态。
公司C的情况介绍： 产品针对专业领域客户和经销商等不同。内贸已有一定知名度而外贸尚在摸索中。
提成及业务分配如下：
1. 业绩达到不同级别（如50万、100万、200万等）将享有不同比例的阶梯式提成。
2. 不设地域限制但分配上存在不均等问题。一些重要的（如重要客户和外贸业务）由老板亲属管理而普通员工难以触及。
3. 提成的发放时间通常为一年一次且员工离职后其未领取的提成将作废。
4. 对于表现良好但全年总提成不多的员工会有“优秀员工奖”以资鼓励。
总体而言工作不易更需策略选择想要实现更大发展则需自主创业等深思熟虑的决策。
温馨提示：若您遇到员工流动频繁的公司应多加小心其中可能存在不规范之处。
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