案例重述：因过度压货引发的经营困境
老高是A品牌的重要经销商，坐拥省会中心地带的优越商业资源，看似风光无限的背后，却面临日渐减少的利润空间。现在的他，正遭遇一个普遍性的难题——销售额看似增长，但利润却逐年下降。
在2018年至接下来的两年里，老高逐渐被“压货”问题所困扰。由于促销费用的自付性质，他不得不承担起压货的压力。这一情况带来了以下问题：
一、销售节奏被打乱。前二十天都在处理旧货，月底为求费用而重复冲量，形成了恶性循环。
二、产品新鲜度下降。为处理老货，厂家更偏向处理高端产品，这导致老高的返货成本和低端产品处理成本增加，利润进一步被压缩。
三、影响消费者认知与购买选择。旧货占位，不仅影响消费者对新鲜产品的认知，还挤占了新鲜货龄产品的销售空间。
四、新品难推广，库存压力加大。厂家以进货活跃度和环比增长率来考核经销商，并设定了单月进货次数和单次进货量的限制。若未达标，则面临强配库存的情况。
面对这些压力，老高的经营成本逐年上升，利润空间不断被侵蚀。最终，他选择了退出。那么，面对大品牌的压货式高压，经销商应如何应对以挽回利润呢？
一、品牌与产品组合策略。
经销商需构建品牌群组合概念，区分出高利润与低利润品牌。要明确品牌内部的产品定位和层次，选择合适的品牌和产品组合。这样，不仅可以提高产品组合的盈利水平，还能增强抗风险能力。
关键：多元化设计是抵御厂家侵蚀利润的有效手段。
二、合理铺市与库存管理。
铺市率是厂家的考核手段之一，但经销商需避免“贪多求全”的铺市策略。应建立基于销量的终端类型划分模式，明确不同终端的铺市品项和库存管理要求。关注有效铺市率，避免无效、低效网点的过度铺货。
三、仓库管理与价值分析。
经销商需自主管理仓库，对不同产品的走势、动销和库存有清晰判断。关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，以减少库存风险。当厂家不合理配货时，能有理有据地予以反驳。
四、审慎对待管理制度变革。
经销商需对管理体系进行梳理，避免采用不适合自己的管理制度。特别是在渠道越来越饱和的背景下，当厂家推行“高大上”的管理制度时，经销商需警惕其可能对利润的侵占。
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