企业发展壮大的基石在于精准而有力的管理实践。理论固然重要，然而仅仅停留于纸上谈兵、不做实践则是毫无意义的。将理论知识付诸于实际行动力中，才能真正释放出管理的巨大潜力。
纵观企业界的成长轨迹，海尔的OEC管理模式独树一帜，它对海尔集团的辉煌成就贡献显著，被业内誉为“海尔管理之剑”。
曾强调：“海尔集团的成功关键在于构建了一套独特且战斗力强的管理体系，这套体系的核心思想就是OEC管理。”
那么，何为“OEC”管理呢？简单来说，OEC（全面控制与清晰化管理）由海尔的创始者定义。其中的“O”表示全方位，而“E”代表人人、事事、每天的控制，最后的“C”即表示管理和控制。这套管理方法旨在通过实际行动实现其高效能。OEC管理包含目标系统、日清系统和有效激励机制三个核心部分。简而言之，它的五大原则是：项目无遗漏、人人有职责、事事有人管、效果定成败、考核论优劣。概括起来就是：“日事日毕，日清日高”。
海尔人将这种管理方法亲切地称为“1%工程”。如果每天的工作效率能提升哪怕仅仅1%，那么整个公司的业绩在短期内将会有显著的增长。
OEC管理模式是全面质量管理原则的生动体现。员工每日的工作必须高质量完成，今日之事必须比昨日有明显的提升，明日目标必须更高远。在具体执行过程中，海尔公司将企业目标细化到每个人身上，确保每个人在每天和每月都有明确的目标和进步。完成工作后，员工需填写“三E卡”（即每日、每人、每事的记录卡），其收入与卡片记录直接挂钩。OEC管理的本质在于将企业战略目标具体化，将每个微小目标落实到每个员工身上。
一次，日本大公司准备在投资时，其老板在参观海尔的生产线后，被其整洁无尘的生产环境所吸引，当即决定与海尔合作。这充分证明了OEC管理的实际效果。但若不付诸实践，又怎能期待如此良好的效果呢？
根据的要求，无论公司高层还是基层员工，都需要明确自己的职责、工作量、工作标准及预期效果。而“日清”的核心在于即时处理问题。因为实施过程中影响因素众多，尤其是那些容易被忽视的小问题和隐患，若不及时处理，长期积累将导致大问题难以解决，进而影响目标的实现。企业管理必须以实际行动为基石来落实管理方法。
当前，管理流于形式是国内大中型企业的普遍问题。许多企业虽然制定了管理策略，但往往无法付诸实践，导致管理失去实际意义。认为OEC管理模式的关键在于采取实际行动来强化规章制度的权威性。例如，当一位质检员发现一颗螺丝寄存不当并按照规定记录时，被查工人却拒绝签字并发生冲突。得知后立即全厂通报批评并处罚该工人。正是这种实际行动使得海尔的制度得以坚持下来。工人们发现虽然因问题受到处罚，但月底的总收入因质量方面的奖励而增加，这得益于严格的制度保障了产品质量。
在海尔公司内部，所有关键工序均无质量控制台设置，而156个质量控制点均有详细的质量记录。产品从最初的工序到出厂都建立了详细的。即使产品到了用户手现问题，只要接到投诉就能追溯到具体负责人的责任。
毫无疑问，OEC管理模式对于企业发展壮大具有显著效果。但若管理者不付诸实践、不将其落地实施，那么其作用将无法得到充分发挥。这再次强调了管理的本质在于行动而非空谈。其验证不在于理论逻辑而在于实际成果。正是这种强大的执行力及管理模式使得海尔屡屡取得成功。这也正是海尔成功的关键所在。