“人员结构优化”是一项战略性的人力资源管理措施，旨在深入理解并掌握人才结构的变化规律，以实现更高效的人才配置和利用，从而更好地服务于的战略发展目标与任务。
实际上，“人员结构优化”在现实操作中往往与裁员密切相关。
裁员并非仅因人数过多，当公司人员配置需要调整或优化时，即使是在人员短缺的情况下也可能进行裁员。这一点，很多人可能并不清楚，但实际上是有其逻辑依据的。
我曾听说一位朋友在国有大型企业中工作，他们企业会每三年进行一次“人才资源重组”。
开始时，企业会预先设定各部门的岗位人数。当公司公布“人才资源重组”方案后，员工开始按照需求报名。例如，财务部原有一位经理、一位副经理及五名员工。若报名财务部的员工有六人，但方案只设定五名普通员工岗位，那么就意味着其中一名员工需要面临调整。
有人会问及调整后的去向。对于在国有大型企业工作的员工来说，他们通常不必过于担忧。因为企业会考虑到社会责任，即便是在“人才资源重组”中被调整，通常也会为员工安排其他工作。
尽管情况有时显得严酷，但这就是现实。在民营企业中，可能就直接面临着离岗的情况。
那么为什么会这样呢？公司这样做又是为了什么呢？
这是因为公司始终在追求发展与创新。一个中，其核心力量往往来自于前20%-30%的优秀员工。这些人是公司的技术、销售精英和业务能手，为公司创造主要价值。公司可能会通过“人员结构优化”的方式调整后援人员，引入新的血液来补充和推动公司的发展。
某世界知名企业的高级管理人员曾表示，他们知道何时可能需要变动。当他们觉得是时候的时候，会主动提出申请。这并不是被解雇的象征，而是一种企业文化中的正常调整。
不乏有人抱怨公司的这种做法过于冷漠。有人在公司服务了多年后被调整岗位。一些有责任感的公司可能会给予离职补偿如N+2的形式。若没有得到补偿，员工可能会选择通过劳动仲裁或法律途径来维护自己的权益。
领导层的更迭也常常伴随着人员的变动。
例如某民营企业在更换技术总监后，新任领导可能希望进行大规模的“人才资源重组”，他认为原有的员工不能达到其要求。这样一来，“人才资源重组”几乎成为了常态。
古语云：“人有不为也。”在某种程度上说明了与领导建立良好关系的重要性。
未来应如何应对？
从毕业到35岁这十三年间，应当注重自我能力的提升与修炼，成为公司中不可或缺的20%或是成为中层管理者。
也需要掌握一门技能或知识来确保自己在职业生涯中的稳定与持续发展。然而对于许多职场人来说，他们往往在适应工作、频繁跳槽或备度过这十三年。直到35岁时才意识到自己正面临被淘汰的风险。虽然话难听，但这就是现实。
“人员结构优化”是发展的必然选择，也是对员工个人能力的一种挑战和考验。
无论是企业还是个人都需要在不断的变化中寻找平衡与机遇。