邻几便利的创始人刘忠建认为，要想在便利店创业型企业中取得成功，至少需要十年的时间来积累和成长。
他对于便利店“成绩”的衡量标准有三个要点：其一，该便利店企业需在市场中占据主导地位，具体体现在门店数量、会员数量以及市场占有率等指标上；其二，该品牌应能深入消费者心智，拥有广泛的认可度，成为他们工作、生活之外的“第三空间”；其三，企业需拥有健全的架构、富有成效的团队，并具备强大的生命力和良好的企业文化。
邻几便利在短短五年内，便在安徽成功开设近千家门店，展现出强劲的规模效应。刘忠建坚信，这仅仅只是前期的积累。此后，他选择了向福建市场进军，塑造邻几便利的跨省运营能力。他计划一年内开设100家新店，并在五年内在福建地区实现千店目标。
尽管相较于一些快速扩张的便利店品牌，邻几便利的发展步伐显得较为稳健。但这种慢节奏背后，体现了刘忠建对便利店业态的深刻理解。他认为运营便利店需要注重细节，时间要素在商品品质的保障、单店模型的跑通以及整体盈利的实现中起着至关重要的作用。
刘忠建强调了便利店目标客群的重要性。他认为便利店应主要服务于15-40岁的年轻人，从传统的购物渠道转型为消费者生活中的“第三空间”。他设想中的邻几便利，更像是一个门店数量更多、消费性价比更高、离顾客更近，同时充满温度和烟火气的星巴克。
在商品结构上，邻几便利正从传统的以常温标品为主的销售模式转变为以鲜食品类为主导。目前，常温标品销售占比已降至30%，而鲜食和低温短保商品的占比则达到了50%。这种转变不仅满足了消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵等多种场景需求，也使得邻几便利在竞争中脱颖而出。
除了商品结构的调整外，刘忠建还特别关注了建设和团队培养的重要性。他认为邻几便利走到今天的关键不在于模式或资本，而在于团队。他通过释放股权、加强储备中层人员以及提供住宿等多种方式来稳定员工队伍。
刘忠建表示，“我们做商业不仅是为了盈利，更是希望为消费者提供一个除了工作、家庭外的‘第三空间’。在这个空间里，消费者可以休息、放松、社交。”他希望通过邻几便利的运营和努力，让这一愿景成为现实。
邻几便利在刘忠建的带领下，正以稳健的步伐和创新的思维在便利店行业中稳步前行。
未来可期