在创业初期，特别是0至1的阶段，构建销售团队的架构并有效激励他们为企业创造业绩，确实是让许多初创公司管理人员头疼的问题。针对此，我们不妨从多个企业的实践中寻找答案。
一、创业初期的销售团队架构搭建：
在初创企业开发市场的阶段，有两种常见的架构模式。第一种是借鉴美团等企业的成功经验，采用先锋队员地推的方式，根据业务区域规划开拓市场，开发客户。一旦客户被成功开发，便将后续的客户维护及动销复购管理标准化，交由另一队销售团队负责。这套模式的考核与激励重点在于：对于市场开拓人员，重点激励新客户开发，依据开发难度和客户规模给予相应奖励；对于销售团队，则侧重于客户回款和客户维护等方面。
这种模式的优势在于，市场开拓人员具备强大的市场开拓能力和区域市场资源，有利于快速开发市场。但若仅对市场开拓人员提供开发奖励，而与后期收益脱节，可能会降低他们的积极性。若该区域的市场开拓人员享受后期收益，则需注意与销售人员的利益分配问题，确保公平合理。
另一种模式是在规划的区域市场内，具有当地资源的区域销售管理人员，组建销售团队，全面负责客户开发、销售及后期维护工作。此模式的考核与激励同样聚焦于新客户开发和客户回款等关键业务指标。
在选择架构模式时，企业应根据自身业务情况和发展规划进行阶段性调整。
二、销售团队激励策略及常见误区：
在激励销售团队时，一些企业可能走入误区。比如，在大量开发客户时，为促进回款，加强了回款的考核力度并提供了高额的回款提成。当销售目标完成率达到一定数值时，给予了极高的绩效系数。若这种考核未与公司的销售相配合，可能会导致经销商库存积压和退货问题。而且，当拿到提成和绩效的员工离职后，后续员工需要花费大量时间和精力处理积压的库存和退款，这将对团队的工作积极性产生严重影响。
绩效和激励应该是过程与结果相结合。只注重过程或只注重结果都不是有效的激励方式。曾经有企业为了在某个阶段达成特定的销售过程性动作，给予了大量激励，却忽略了与结果的结合。结果导致当季度回款不佳的情况下仍需支付大量奖金，且该过程动作对后续工作未产生积极影响。