卓越支点的聚焦法则：
两大企业多元化经营失败的案例
【案例一：德隆危机的背后】
德隆，一家横跨多个产业、控股六家上市公司的民营企业巨头，昔日辉煌耀眼。在金融中，当其子公司新疆屯河、沈阳合金及湘火炬股票纷纷暴跌，最终于2004年8月25日面临华融资产管理公司的托管命运，它便不再是业界中的一颗明星，而成为了大型航母般企业失落的案例。
正如古话所云，“成也萧何，败也萧何”。德隆的兴盛得益于其金融资本与产业资本相结合的多元化发展模式，但它的衰落同样源于这种策略的失误。在十几年的发展中，德隆从一家小企业成长为一家规模庞大的上市公司，但除了番茄酱生产外，并未真正建立起其他优势产业。其实质上的多元化经营策略更像是一个脆弱的肥皂泡，美丽但一触即破。
具体来说，德隆多元化的失败源于以下几点原因：
1. 产业互补优势的缺失：除了主要业务外，其他多元化产业并未形成利润和财务优势。
2. 管理的局限性：由于业务触角伸得太广，导致其无法实现精细化管理，无法形成互补优势。
3. 短期的快速发展：虽然短期内实现了高速发展，但这种发展质量却存在极大风险。
德隆确实捕捉到了有吸引力的投资和整合机会，但随之而来的是潜在风险的激增。特别是当多项资本进入后带来的管理、人事、战略等方面的分歧，最终导致了公司的内部瓦解。
【案例二：“稻花香”的多元化误区】
作为一家民办企业，稻花香在进入白酒行业的第16年取得了35的销售业绩，成功进入了白酒工业十强行列。但就是这样一家看似成功的公司，同样在多元化的发展道路上走入了误区。
稻花香的多元化采取了“三步走”战略。但每一步都存在着发展误区。首先是在日化行业的进军。稻花香集团通过租赁方式获得了活力28的经营权，并决定走低端市场路线。由于对日化行业的不熟悉，这一决策并未取得预期效果。接着是玉米浆的销售业务，尽管产品具有市场潜力，但由于稻花香并不擅长这一领域，因此并未给顾客带来新的价值体验。最后是农业产业化循环经济的尝试，虽然构想美好，但涉及众多陌生行业，规模巨大的多元化经营对于以生产白酒为主的稻花香来说，真的能够驾驭得了吗？
从上述两个案例中我们可以看出，那些陷入多元化经营陷阱的企业往往抱有“做大做强”的梦想。“大”并不等于“强”。企业的规模大确实可能在同业竞争中取得一定优势，但要想真正实现企业的强大，还需要正确的企业战略和发展模式。