写在前面
随着时间的推移，新的质量部经理牛先生已到任月余，但公司的质量状况并未见明显改善。我们期待他能够迅速稳定质量体系，但现实却远低于预期。这让我们不得不重新审视我们的策略和选择。是时候做出决定了。
质量经理的职位一直是公司关注的焦点，牛经理已是第三个担任此职的人。他的去留，关乎公司的未来和客户的信任。除了检讨人力资源的相关程序外，我们还应检讨什么？
蒸蒸日上中的挑战
公司的高速发展，使得管理压力日益增大。从2003年的300万币年营业额增长到2006年的6000万，再到2007年的目标12000万，每一阶段的增长都伴随着内部管理的挑战。
公司初期的管理团队和架构在业务高速增长的冲击下开始显现出一些问题。这其中就包括人力资源、财务、PMC(生产计划与物料控制)、市场、销售等各部门的调整和重组。这要求我们迅速地进行人员调整、机构重组和流程再造。
为了更好地适应这种内部管理滞后和风险，公司决定在2005年初引进高级人才，重组架构。这一决策在部分领域取得了成功，如新任财务总监的到任，让我们看到了公司财务管理的改进可能性。
在PMC方面，我们也引入了高级人才，帮助我们重新建立了濒临瘫痪的ERP系统，使其正常运行。这大大降低了我们的交货准时率风险，保证了我们对欧美客户的稳定供货。
质量方面的问题却一直未能得到有效解决。一个高素质的质量经理的需求变得愈发迫切。但遗憾的是，这个问题在一年多的时间里都没有得到有效的解决。那么，公司的质量现状到底如何呢？简而言之，问题虽然存在，但尚未到无法挽回的地步。
杨经理与牛经理的篇章
先前的质量经理杨经理曾报出ICT测试不良率高达37%，但后来被发现数据错误，实际不良率为15%。这说明我们的质量控制不仅深度不够，还停留在表面层面。杨经理的离开和牛经理的继任，都反映出我们在质量管理上的困境。
牛经理的到来，本期望他能救急，但他的表现并未达到预期。他未能建立起一个稳定运行的质量体系，过程中的不良率报警、纠正预防行动等基本工作也未见起色。他提出的关于签发让步接收单的观点也出其思维方式可能过于单一。
总经理的责任与行动
企业的产品质量问题，表面看是质量经理的作为问题，但根源在于企业一把手对质量工程的领导力不足和质量管理职责的授权不充分。作为总经理，谭先生应深刻反思并采取行动。
改善产品质量非一日之功，需要从基础抓起。立即与客户沟通、检讨质量体系、培训员工、与供应商沟通等都是必要的步骤。应公平评价牛经理的工作表现后再做决定。
方案与未来
为了改善现状并预防未来问题的发生，我们建议总经理亲自或授权管理者代表成立质量攻关小组。通过检讨和改进质量体系、加强员工培训、与供应商沟通等措施来逐步提高产品质量。
关于牛经理的去留，我们建议公平评价其工作表现后再作决定。只要他干好了被赋予的职责，就应给予留用的机会。我们也应积极寻找新的质量经理人选，以确保质量体系的持续改善和公司业务的稳定发展。
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