春节期间，我与一位中层管理者交谈，他谈及公司的绩效考核体系。他觉得公司目前的管理方式过于宽泛，过去在业绩高峰期，大家的绩效看似都不错。但去年公司业绩下滑时，尽管他个人付出很多并取得明显成效，绩效结果却与其他人相差无几，对此他感到颇为不满。
在我看来，这种问题主要体现在以下几个方面。有些员工的绩效自评可能过高，这很常见。但是更重要的是公司对绩效标准的具体衡量与执行存在一些问题。
第二点，现在的绩效管理过于简化，难以细致地区分“好”与“不好”的中间部分。在五分制的评价中，很难体现出个体的微小差异。像在"五分制"下，人们往往以"0.5分"为刻度进行衡量，而在"百分制"下则有更多的刻度来区分个体差异。
第三点值得关注的是绩效目标的制定。很多企业在设定目标时过于随意，没有科学的制定方法和共识过程。这导致目标可能并不切合实际或缺乏明确的实施计划。
第四点则是关于实施计划的空洞问题。很多企业在制定了目标后，却没有相应的实施计划和路径。这使得中层管理者常常忙于救火而不是防火，从而陷入恶性循环。
接下来是辅导环节的不足。绩效管理的本质不只是约束和扣减员工的表现，更重要的是帮助他们成长和提升。一个有效的绩效辅导应该包括对员工的具体指导和支持。
当员工不清楚该朝哪个方向努力时，他们可能会选择“躺平”。这样不仅各项任务可能做不好，还会导致绩效差距的拉大困难。一个合理的指标设计应集中在最重要的几个方面。
第六点提到的是考核主体的不合理性。有些企业在绩效考核时会让许多非直接上级的领导和员工参与评分，这不仅不公平也不合理。
最后一点是考核反馈的不足。很多企业的绩效考核结果只是简单地告知员工他们的表现是“好”还是“差”，而缺乏具体的反馈和指导。
要解决这些问题，企业需要从多个方面入手。首先是要制定更科学、更具体的绩效目标和实施计划。其次是要加强绩效辅导和培训，帮助员工成长和提升。同时还要合理设计考核内容和指标，确保员工清楚努力的方向。此外还要确保考核主体的合理性和公平性，并加强考核反馈和指导。
最后一点是多元化运用考核结果。除了奖金和岗位调整外，企业还可以通过其他方式运用考核结果来激励员工和促进他们的发展。