资源的效用源于内在的塑造与外环境的协同，实现内外交相辉映的增值效应。所谓资源，是指那些可观察到的有形与无形资产，为我们提供了发展所需的基础条件。
有形资产如实体设施，如厂房、设备等，以及人力资本等，这些都是具体可感的。而资源中还包如技术专利、管理经验、品牌商誉等无形资产，它们虽不易察觉，却同样具有举足轻重的价值。而在更深一层的是能力。资源较为直观，一目了然；而能力则相对隐匿，难以一眼识破。
在管理学的视野中，能力被进一步细分为个人能力和能力。个人能力涵盖了与特定产品相关的创新及专业技术能力、领导企业的管理能力以及人际关系处理能力。而能力，则是一种不随领导者和个人变化，与持续运行相关的能力。它包括业务运作、技术创新及将新技术转化为商品的能力等。
企业作为价值网络的实体，其生存与发展离不开这一网络。而这一网络在某种程度上就是企业的资源。企业是各种生产资源的集，这些资源背后都蕴藏着独特的能力。资源和能力共同构成了企业竞争活动的基石及结果。
核心竞争力的三个标准包括：能否为顾客提供明显且可感知的价值、产品是否具有独特性难以被模仿、以及企业是否能在不同情境和时间点上灵活进入各种市场。从资源到能力，再到核心能力的演进，最终聚焦于能力。
正如任正非所言，企业的保障并非在于拥有顶尖人才，而在于确保人才发展的机制。基于人的能力显得尤为重要。没有能力，即使拥有先进的技术和设备也难以发挥其最大效用。
丰田的生产模式强调即时生产和人的自动化。即时生产意味着在经营活动中减少浪费，提高效率；而人的自动化则追求制造过程中的质量管理，追求良品率。这种能力的形成依赖于强大的沟通和文化凝聚。
那么，一个如何明确自身的资源和能力呢？价值链分析和VRIO框架是两种有效的方法。价值链分析关注业务活动的价值增加过程；而VRIO框架则从价值、稀缺性、不可复制性以及的角度评估企业和资源的匹配情况。
深思熟虑：1. 学会在不同场景中灵活运用工具和思维模型，不断实践并内化为自己的能力；2. 企业的最终竞争力仍归结于人的因素，如何最大化利用资源，建立核心能力，关键在于拥有一支高效的团队。如何在变化中不断进步和提高团队能力是重中之重。
附注：关于客户关系的经营，需要自问：我们的企业经营是否以客户为中心？是否拥有稳定的客户？对于客户，可以思考以下问题：你是否了解他们的近况？市场环境变化是否会影响到客户？你是否建立了有效的机制？与客户的接触度如何提升？拜访客户时将讨论哪些问题？是否需要更细致的客户划分和更有针对性的经营模式？如何建立和维护良好的客户关系？如何提高客户忠诚度？如何增加客户的转换成本，使其在困难时仍选择我们？