华为式管理（三）｜管理者的基本职责
一、管理者的基本职责需以制度为基石，确保公司前景光明、工作成效显著、员工成就斐然。这三项制度的实施赋予其权威与合法性。
二、管理者应致力于让部下展现英雄本色，为他们提供英雄般的服务，而自己则作为，以服务为核心。
三、领导应有广博的胸怀，全力以赴，尽展所才。对于比自己优秀的部下，应心生喜悦并积极举荐。不应与部下在个人成就上争高下，因为我们的事业远比个人的小目标更伟大。
四、管理者的传承工作至关重要。要做到“传帮带”，否则不可提拔。源源不断的人才能保证我们事业的繁荣昌盛。
五、作为领导，首要职责就是培养人。仅仅让自己优秀是不够的，还需培养出更优秀的人。要善于发现人才、推荐人才、培养人才、考核及督导人才，并对人才培养承担责任。
六、领导的责任之一是发现基层的潜质，这样才能为年轻的晋升提供通道。
七、每位领导需审慎对待公布其部门的人才名单。若未能妥善管理并控制名单的公布，将可能影响其领导能力与领导范围。
八、片联作为特派员机构，负责协调和监督公司权力，管理，并主导区域战略的制定与执行。其主要作用在于推动的循环流动机制。
九、中庸之道若过度施行，将可能限制英雄的成长，无法充分发挥他们的个性与共性，从而无法有效推动社会的进步。
十、应承担起教师的角色，通过指导、教育、培训、考评和监管等方式，帮助新一代员工成长，并发挥更大的价值。
十一、均衡发展至关重要，若某一方不进步，整个的报表也会受到影响。这就像木桶原理一样，只关注业务而不关注建设与培养人是行不通的。
十二、建设和管理需以“以客户为中心”和“以奋斗者为本”为原则。这要求我们或处于被淘汰的边缘，或成为行业的佼佼者，没有中间状态。片联需要做好建设、流程建设和建设的工作，使区域具备全面的作战和管理能力。
十三、管理需要抛开情面，站在公司原则上贯彻到底评价体系。哪个部门无法找到合适的或无法判断优劣，主管应承担责任并考虑从事业务工作。首先应从未能尽职的开始进行精简。
十四、部门内效率低下且无贡献者应及时淘汰，无论其与上下左右的关系如何。若不懂得主动置换以创建有效，那么该是不合格的。
十五、对于表现不佳的，应协助其认识自身不足（通过批评与自我批评），而非仅为其争取利益而奔走。企业不应采用“民选”主管的方式，正确的做法是进行认真的自我批评，找出原因，并与相关者共同探讨正确的工作方式。
十六、管理者应敢于并善于管理，防止年轻将年长专家和员工置于一边而造成固化。应充分发挥各方的优势。
十七、中层决策受阻往往源于高层的过度干预或“简单粗暴”的管理方式。这可能使主管因几次决策受挫而变得畏手畏脚。高层应更多地从帮助下属的角度出发，协助他们做出决策并促进其成长。即使进行批评也应对事不对人，同时给予下属对决策失误的申述机会，提升他们与上级沟通的勇气和技巧。
十八、“凶狠严厉”并非企业文化所倡导的领导风格，不支持这种风格的人担任主管职位。这种风格实际上是能力不足的表现，会企业文化，应及时更换。企业文化应提供一种合作的向心力与人际相处的价值观，追求的是“心悦诚服”。
十九、管理者需营造尊重与信任的工作氛围与作风。在决策时多听取他人意见，这实际上是一种有效的沟通方式。这样做可以发现更多的将才，并使管理者更加安心。
二十、各级主管应学会使用沟通、倾听等管理方法，以激发员工的主观能动性。应尊重员工的思考，信任他们的能力，并进行平等的沟通与探讨。随意员工思想甚至人格是导致员工带着怨气离开岗位的常见原因之一。因此需要格外注意维护员工的情感与尊严需求得到满足。