在企业构建自身流程管理体系的过程中，常会出现体系与实际脱节的现象，其根本原因在于我们的重视程度不够。一方面，高层领导对于流程体系的认同尚未深入；各级领导往往习惯于特事特办，不按既定规则，最终导致言行不一，长期陷入频繁的救火和应对突发状况的工作之中。
尽管公司可能已经运营数十年，但缺乏一套成熟的管理体系，特别是在形成独特的成本与质量优势方面更显不足。随着市场机制的逐步完善，企业间的竞争日趋白热化。那些仅靠降低人力成本来维持运转的企业将面临更大的困境。以丰田汽车为例，其利润甚至可与我们整个汽车行业的利润相媲美。而华为的成功则揭示了答案：那就是流程体系的高效运转，以客户为中心驱动整个公司的运作。
流程体系的价值和作用是不言而喻的。由于我国成功应用流程体系的案例相对较少，整个行业对其价值抱有怀疑态度。究其根本，还需要我们不断地思考和实践。接下来，我将从几个方面分享我的理解和观点。
一、理顺业务、流程、制度的关系
要明确流程是企业和业务经验的积累和总结，是企业核心的战略资产。流程源于业务，却又服务于业务，确保业务流能够顺畅运行。
业务与流程相互依存，流程为业务搭建起一道坚实的“护城河”。流程如同“河流”，而制度则是“护堤石”和“堤岸”，它们共同维护着企业的正常运行。
流程是基于业务建立起来的，而制度则是对活动进行规范，保证行为的统一和标准化。通过整合活动，流程提高资源利用效率和产出。
二、巧用质量管理体系推动流程管理
尽管许多企业无华为那样设立专门的流程管理部门，但我们可以通过引入质量管理体系（如ISO9001、IATF16949、VDA6.4等）来巧妙地实现这一目标。
这些质量管理体系经过多年的发展和革新，其内容早已超越了单纯的质量管理范畴，更倾向于构建大质量体系。它们具备构建流程管理体系的内在潜力。
以公司的业务体系为基础，质量管理体系的搭建与流程管理体系在分类、分层、架构、文件管理等方面高度契合。
结合客户导向过程、支持过程、管理过程等分类，以过程方法为核心工具，我们可以构建覆盖公司主要业务的流程管理体系（或称为过程管理体系）。
三、强调战略管理的核心引领作用
战略管理是企业的灵魂，它需要牵引各个业务过程，确保不与公司管理体系形成割裂。