“客户满意度”这一概念本身充满着先进的理念。“好学生”公司将其引入，主动探寻自身不足，积极优化客户服务体验，致力于提升口碑与形象，使公司不断向前发展。
在国内，一些企业却将此概念作为时髦的标签，甚至有些企业对它存在深深的误解。
以某建筑企业为例，他们也实施了客户满意度考核，但考核的标准却简单地定义为从客户那里获取荣誉证明。每逢年底，项目经理们会通过各种方式如送礼、请客等手段，换回“优秀合作单位”、“最佳合作伙伴”等牌匾，并在朋友圈大肆炫耀。这种做法在公司内部被视为工作成果的展示，为年底的工作汇报增添浓墨重彩的一笔。
第二年因长期履约问题，甲方利益受损，积怨爆发，项目部最终被清退。那么，这种花钱买来的满意度是否真正考核到了关键之处呢？
再观其他企业，他们对满意度考核的重视程度达到了前所未有的高度。有的企业甚至将客户满意度的分数与相关负责人的去留直接挂钩，规定若满意度达不到70分，相关负责人将被一票否决，面临辞退的风险。
满意度必须得到实质性的提升。以物业公司为例，他们自行进行客户满意度调研并自行填写结果。集团要求达到90分，于是结果往往是91-2分这样的“完美”结果。但当总部认为不科学而选择第三方机构进行调研时，结果却大相径庭。部分小区的得分只有40、50分这样的低分。面对这种情况，总部人员也需要承担责任。经过紧急讨论后发现是调研的方式和维度存在问题，这个分数不能作为评价的依据。次年选择另一家机构进行更为“完善”的调研方式并附上礼品以激励参与调研的业主。尽管如此，依旧可以观察到在平日生活中存在的服务问题并没有得到根本的改善。
这就像一个无法挣脱的怪圈：业主在口头上虽然不满、抱怨连连但在需要进行评价时还是会选择给出高评分；对于服务中的不足仍旧无动于衷。当年度满意度评价临近时便再度拿出礼品和甜言蜜语作为应对之策。这种表面的功夫并未触及问题的实质反而掩盖了真正需要改进的地方使得服务质量无法得到实质性的提升。