管理智慧集锦：第135篇
企业提升绩效，成本管理的关键作用不言而喻。成本动因，作为产品成本发生的根本原因，可以分为三个层次：结构性成本动因、执行性成本动因以及作业性成本动因。
结构性成本动因，涉及基础的经济模式，包括投资规模、垂直一体化的程度、生产经验、生产技术，以及产品的特性。而执行性成本动因，则更多地制约着企业的作业规程，如厂房的规划布局、产品结构、生产能力的运用程度，以及上下游之间的联结、全面质量管理体系、企业价值文化等。
通常，企业在作业（生产）环节寻求降低成本的方法，但实际上，只有约15%的可控成本集中在这个环节。大部分的可控成本其实源于产品投产之前的工厂建设、生产线建设及产品设计等阶段。这些沉没的结构性成本和执行性成本，虽然影响巨大，却属于固定成本范畴。
将注意力过多地放在可控性较低的环节而非从源头上解决问题，是一种常见的现象，也是效率低下的表现。进行战略成本控制，从战略高度降低成本，显得尤为重要。
生产环节的成本控制之所以存在局限，与制造业的特点密切相关。产品成本的构成按照成本核算方法，主要包括原材料、直接人工和制造费用。在制造业中，制造费用的比例往往很大。随着技术的发展，资本逐渐替代人工，如无人工厂的兴起，制造费用的比重可能进一步增加，成为历史投入成本，事后控制的可能性较小。
对于原材料和人工费用这两项成本，其价格受市场供求关系、劳动法及工会等因素影响，超出了一般企业的控制范围。而其消耗数量与技术路线、设备先进水平等相关，这些在投产之前已基本确定。
企业到达生产环节可控制的比例有限。虽然通过预算控制、定额成本控制等方法能起到一定效果，但作用有限。企业需要采用战略成本管理方法，在正式投产前进行战略规划，从源头上降低产品成本。
战略成本管理（SCM）旨在提高企业竞争优势的同时进行成本管理和控制。这一概念最早由英国学者西蒙在20世纪80年代提出，而学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中专门探讨了成本优势的重要性。
战略成本管理注重企业全局的考虑，而非各自为政。通过对内外部环境的深入了解，将成本战略融入企业的总体战略中，着眼于长期竞争优势的建立。
以设计环节为例，一些知名企业通过优化设计降低成本的案例屡见不鲜。如某打印机生产商通过一体化设计节省螺丝钉的成本；而某汽车厂与日本汽车配件标准的差异也体现了战略成本管理的成功应用。
陈志斌教授在《管理世界》杂志上发表的“现代企业成本控制的有效路径——金陵集团塑料厂成本控制案例分析”一文提供了宝贵的实践经验。