在一家公司中，其销售部门经历了架构的调整，一分为二，分别由经理A与经理B接手领导。经理A以严格管理著称，对业绩与日常管理都有着高标准要求，并采取罚款的方式来维持秩序。此举引发了员工的不满与怨言。相较之下，经理B采用了以鼓励为主的策略，为成功销售的员工发放红包奖励，从而激发了员工的工作热情与积极性。最终，经理B带领的小组在季度考核中以显著优势胜过了A小组。这个例子恰好体现了双因素理论的核心思想。
双因素理论，又称为激励保健理论，由心理学家赫兹伯格提出。他将团队管理中涉及的因素分为两大类：保健因素和激励因素。员工认为自己应得的福利、待遇等属于保健因素；而给予员工的意外惊喜、额外奖励等则属于激励因素。比如，某公司曾因发放不适合员工发质的洗发液而引发员工怨言，此为保健因素的负面表现。
回看之前的案例，我们可以发现经理A的处理方式触动了员工的保健因素，罚款让员工感到不满。而经理B则巧妙地运用了激励因素，虽然红包金额不大，却在团队中营造了积极向上的氛围，让员工感到自豪与满足。这种满足感极大地激发了员工的工作斗志与积极性。
那么，在人员管理时如何更好地应用双因素理论呢？管理者需清晰区分保健因素与激励因素。保健因素包括公平机制、工作环境及基本薪资等，这些是员工的基本需求，企业应提供满足。仅仅满足这些标准并不足以让员工产生强烈的满足感，若标准低于员工期望，则易引发抱怨。相反，激励因素如奖金、培训、晋升等，若企业能够妥善运用，将使员工感到满意。
精明的管理者应根据团队实际情况，建立公平合理的奖金与提成机制，这样才能留住人才。企业管理层与部门需共同推进保健因素与激励因素的建立与完善。保健因素的完善主要依靠企业管理层的推动，而良好的激励因素则更适宜由部门自身来营造。由部门负责人主导设计的激励更符合部门特点，更能激发员工的工作热情。
管理者还应注意避免将激励因素转变为保健因素。在工作中，应让员工感受到意外的收获与惊喜，而非将奖励视为应得之物。因为员工不会因应得的保健因素而感到满意，却会因未得到或不满足而心生不满。适时的激励因素能让员工感到意外之喜，从而倍受鼓舞。